Achtung: Sie betreten Neuland

Und hier lohnt sich zur Erinnerung die Unterscheidung, die ich im ersten Beitrag dieser Reihe schon angedeutet habe: kompliziert oder komplex. Handelt es sich um ein kompliziertes Problem, für das andere den Weg schon einmal gegangen sind, dann sucht Euch Expert*innen, die ihn kennen, und lasst Euch führen. Aber wenn Ihr merkt, dass in Eurem Themenfeld alle stochern, dass es dort eigentlich nur Nichtwissen gibt und keine wirklichen Expert*innen, dann seid Ihr im komplexen Gebiet gelandet. Vertraut hier niemandem, der*die behauptet, Bescheid zu wissen. Es sind in der Regel Scharlatane. Es gibt keine Wegweiser auf unbekanntem Terrain. Dort hilft nur Erkunden, Schritt für Schritt, in kleinen Experimenten.

Die Neurowissenschaftlerin Anne-Laure Le Cunff hat dafür in ihrem Buch Tiny Experiments genau die richtige Haltung beschrieben: nicht das eine große, abgesicherte Vorhaben, sondern viele kleine, bewusst unperfekte Versuche, aus denen sich lernen lässt.

Das verlangt einen anderen Blick auf Ziele. Solange ein Weg bekannt ist, zielen wir auf ein Ergebnis und rechnen rückwärts. Im unbekannten Gebiet lässt sich das Ergebnis noch gar nicht benennen, und dann trägt ein anderer Fokus: nicht das ferne Resultat, sondern die Bewegung und die Haltung. Nicht „einen Marathon laufen", sondern „jeden Morgen die Schuhe anziehen und dreißig Minuten gehen". Kleine, wiederholbare Schritte, an denen Ihr überhaupt erst lernt, was das Gebiet hergibt.

Hilflos ist der Anfang

Ich will an dieser Stelle nicht verschweigen, was das eigentlich mit einem macht. Nichtwissen fühlt sich nicht nach Freiheit an, es fühlt sich nach Hilflosigkeit an. Alles, was wir wissen, ist Vergangenheit oder Gegenwart, das kann uns tragen, aber es sagt uns nichts über das, was noch kommt. Genau das macht für mich Zukunft aus: dass sie sich nicht wissen lässt, sondern nur betreten. Und dieses Gefühl der Hilflosigkeit ist eines, das Menschen und Gruppen instinktiv vermeiden wollen.

Als Facilitator erlebe ich in fast jeder Gruppe, mit welcher Geschwindigkeit und Energie Strategien entstehen, um genau dieser Hilflosigkeit auszuweichen: mit vorschnellen Antworten, mit geliehener Sicherheit, mit dem Rückzug auf das, was man schon kennt. Aber, und das ist meine eigentliche Überzeugung: Je früher eine Führungskraft und ihre Gruppe diese Hilflosigkeit annehmen, statt sie zu bekämpfen, desto schneller entsteht wirklicher Fortschritt beim Entdecken von Neuland. Nichtwissen ist dann kein Mangel mehr, sondern die Fähigkeit, das Museum der Vergangenheit endlich zu verlassen und etwas wirklich Neues zu gestalten.

Wir sind, das darf man ruhig bedenken, die Nachfahren derer, die es sicherer fanden, in Europa zu bleiben, als nach Amerika aufzubrechen. Die Lust am Neuland liegt uns nicht besonders, und nach all den Kriegen, die dieser Kontinent gesehen hat, macht sie uns vermutlich noch weniger Freude als Menschen in anderen Kulturen . Wir sehnen uns nach Sicherheit. Und trotzdem gilt: Nichtwissen und Hilflosigkeit anzunehmen, um trotzdem loszugehen, das ist genau der Skill, der in komplexen Situationen gebraucht wird. Am besten nicht nur von einer einzelnen Führungsperson, sondern von möglichst vielen Menschen im System gleichzeitig.

Ein Guide, kein Guru

Was einem in dieser Art von Erkundung wirklich hilft, ist zweierlei. Das eine ist ein Guide, der schon einmal ähnliches unbekanntes Gebiet betreten hat oder der sich damit auskennt, wie man Weißraum überhaupt erkundet. Diese Person muss dabei keine Fachexpertise mitbringen, sie muss keine KI-Expertin oder Digitalisierungsexperte sein. Sie braucht Expertise für den Prozess des Erkundens selbst.

Das zweite ist ein Team, das diese Erkundung tatsächlich unternimmt. Wir nennen das je nach Kontext Pilot*innen, Kundschafter*innen oder Pionier*innen. Entscheidend ist, dass dieses Team einen echten Querschnitt des gesamten Systems abbildet: jung und alt, lange dabei und frisch dazugekommen, jene, die gut im Weiterentwickeln des Bestehenden sind, und jene, die gut darin sind, unbekanntes Gebiet zu betreten. Wie so ein Team konkret arbeitet und was daraus entstehen kann, zeigt sich am besten an einem Beispiel.

Ist das der Sonderzug nach Borkum?

Vor zwei Jahren haben Andrea Rawanschad und ich einen großen, ehrenamtlich getragenen Jugendverband durch genau so eine Erkundung begleitet. Angefragt hatte uns Matthias Büchle, der Generalsekretär des Verbands, im Auftrag seines Vorstands. Der Anlass: Alle fünf Jahre fährt der Verband mit einem Sonderzug quer durch sein eigenes Gebiet, sammelt unterwegs seine Mitarbeitenden ein und bringt am Ende rund fünfhundert Menschen für vier Tage auf die Nordseeinsel Borkum. Eine gute Tradition, mit Referent*innen und Musik. Matthias Büchle fragte uns, ob nicht diese Gruppe, die immerhin einen relativ großen Querschnitt des gesamten Verbands darstellt, das Gebiet der eigenen Zukunft erkunden könnte.

Wir haben nicht mit fünfhundert Menschen angefangen, sondern mit zwanzig. Eine Pilot*innengruppe, jung und alt, haupt- und ehrenamtlich, aus allen Ecken des Verbands, der Querschnitt, von dem ich eben gesprochen habe. Anderthalb Jahre lang hat diese Gruppe geprobt, verworfen, weitergedacht, bevor die große Tagung stattfand. Und erst am dritten Tag auf der Insel öffnete sich der eigentliche Erkundungsraum: ein Open Space, in dem alle selbst ihre Themen einbrachten. Am Ende waren es achtzig unterschiedliche Zukunftsthemen. Weil die Vorarbeit so sorgfältig war, waren die allermeisten dieser achtzig Herausforderungen keine kaschierten Gegenwartssorgen, sondern echte Zukunftsfragen. Danach hat die Gruppe noch ein weiteres Jahr gebraucht, um all das auszuwerten und zu bündeln, zusammen zweieinhalb Jahre für den ganzen Prozess. Am Ende stand kein fertiges Zielbild, sondern eine Landkarte der Erkenntnisse, sieben große, bewusst nicht priorisierte Themen, die den Verband bis heute leiten und als Orientierungspunkte dienen.

Resonanzräume, die atmen

Genau das meine ich mit einem Resonanzraum, der sich weitet und wieder zusammenzieht: von zwanzig auf fünfhundert und wieder zurück in eine handhabbare Landkarte. Aus solchen Erkundungen, aus den kleinen Experimenten, entstehen Prototypen. Die Kunst besteht darin, möglichst viele Ideen schnell an den Start zu bringen und sich früh Resonanz zu holen, statt lange im Stillen zu tüfteln. Konkret heißt das: Erst bespricht die Pilot*innengruppe die Ideen unter sich, dann gehen die stärksten fünf in einen größeren Kreis, etwa einen Teamtag mit achtzig Kolleg*innen aus der Praxis, die sie ausprobieren, in ein, zwei Schleifen weiterentwickeln und wieder zurück an die Pilot*innen spiegeln. So lassen sich aus vielen Ideen die wenigen herausclustern, die tatsächlich das Potenzial haben, in die Welt zu gehen. Prototyping, Clustern, zur Welt bringen, das sind dann die eigentlichen Gestaltungsschritte. Wi e eng das mit der Theorie U verwandt ist, dieser Bewegung vom Herunterladen alter Muster über das offene Beobachten bis zum Handeln aus einer neu entstehenden Zukunft heraus, habe ich in der Folge mit Lena Niekler und Matthias Büchle vom CVJM Westbund noch einmal ausführlicher gezeigt.

Wer tiefer einsteigen will: Die ganze Geschichte dieses Perspektivprozesses gibt es zum Nachhören in „Morgen woanders”.

Tief und breit zugleich

Rein methodisch arbeite ich, in Kombi mit Andrea oder allein, in solchen Prozessen mit einem ständigen Wechsel zweier Gruppentypen. Die Heimatgruppen sind thematisch homogen, dort sitzen Menschen mit ähnlichem Fachwissen oder ähnlicher Perspektive zusammen und fragen sich in der Tiefe, was ein Thema für ihren Bereich bedeutet. Die maximal gemischten Gruppen tun das Gegenteil, sie mischen die Perspektiven bewusst durcheinander, damit ein ganzes Bild entsteht und sichtbar wird, was ein Thema für das gesamte System bedeutet, nicht nur für den eigenen Ausschnitt. Werkzeuge dafür sind zum Beispiel World Café, Open Space, Appreciative Inquiry oder auch alles, was Ihr unter dem Stichwort Liberating Structures findet. Eine eigene Methoden-Folge dazu kommt irgendwann noch. An dieser Stelle will ich es erst einmal bei diesem Verweis belassen.

Und vielleicht kommt Euch, wenn die Erkundung tatsächlich beginnt, noch einmal die dünne Antwort aus dem letzten Beitrag in den Sinn - das Why, das, was wir wirklich wirklich wollen. Oft heißt es: überleben, am Markt bleiben, die eigenen Leute irgendwie durchbringen. Das ist keine Schande, das ist ein ehrlicher Anfang. Aber je tiefer Ihr ins unbekannte Gebiet vordringt, desto deutlicher wird, ob darunter noch etwas anderes liegt, etwas, das Ihr der Welt wirklich zu geben habt. Das lässt sich nicht am Schreibtisch klären. Das zeigt sich erst im Gehen.

Was am Ende einer solchen Erkundung steht, ist selten das Bild, das man am Anfang im Kopf hatte. Es ist etwas anderes: eine Landkarte der Erkenntnisse mit Orientierungspunkten für die Zukunft. Innerhalb dieser Orientierungspunkte können wir nächste Schritte definieren, das nächste große Ziel, den nächsten Abschnitt, die nächste Etappe, von der aus wir wieder neue Erkundungen starten können. Es gibt Menschen, die genau diese erste Schicht, das Sammeln der Fakten auf gesellschaftlicher Ebene, seit Jahrzehnten betreiben, lange bevor die großen Verschiebungen in den Nachrichten landen. Was ein Experte über die Rahmenbedingungen weißt, in denen wir uns alle bewegen, dazu mehr im nächsten Beitrag.

Christian

FAQ-Block

Wie erkundet man komplexe Zukunftsthemen?

Nicht mit dem einen großen, absichernden Plan, sondern mit vielen kleinen, bewusst unperfekten Experimenten, aus denen sich lernen lässt. Im Komplexen gibt es keine echten Expert*innen – wer behauptet, den Weg schon zu kennen, ist meist Scharlatan. Es hilft nur Erkunden, Schritt für Schritt.

Wer sollte einen Zukunftsprozess begleiten?

Ein Guide, kein Guru: jemand, der sich mit dem Prozess des Erkundens auskennt, nicht unbedingt mit dem Fachthema. Dazu ein Team, das einen echten Querschnitt des Systems abbildet – jung und alt, lange dabei und frisch dazugekommen, Bewahrer*innen und Pionier*innen.

Wie sieht so ein Erkundungsprozess in der Praxis aus?

Am Beispiel eines Jugendverbands: Statt mit 500 Menschen zu starten, begann eine Pilotgruppe von 20. Über einen Open Space entstanden 80 echte Zukunftsfragen, die sich zu sieben großen, bewusst nicht priorisierten Themen bündelten – eine „Landkarte der Erkenntnisse” statt eines fertigen Zielbilds. Werkzeuge: World Café, Open Space, Appreciative Inquiry, Liberating Structures.

Zum Weiterlesen und -hören

Tiny Experiments von Anne-Laure Le Cunff: für alle, die die Haltung hinter den kleinen Experimenten aus diesem Beitrag vertiefen wollen, statt nur einen Denkanstoß mitzunehmen. Hier bestellen.

Morgen woanders: das ganze Gespräch mit Lena Niekler und Matthias Büchle vom CVJM Westbund, aus dem die Borkum-Geschichte in diesem Beitrag stammt. Hier nachlesen oder hier anhören.

Theorie U: meine kleine Video-Reihe mit einem Einblick in die Theorie der Veränderung, auf die dieser Beitrag mehrfach anspielt. Hier ansehen.

Von der Zukunft her führen von Katrin Käufer und Otto Scharmer: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft, Theorie U in der Praxis. Für alle, die tiefer in die Theorie U einsteigen wollen, als es die Videos leisten können. Hier bestellen.

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Die vier Beiträge

1. Und der Zukunft zugewandt — Zukunft hat keine Route, nur Ränder und Raum.

2. Kein Plan? Gut so. (Teil 1: Das Gebiet abstecken) — Die drei Schichten der Kartierung: Fakten, Menschen, Wille.

3. Kein Plan? Gut so. (Teil 2: Das Gebiet erkunden) — Hilflosigkeit als Anfang, Guide statt Guru, Pilotgruppe.

4. Ab in die Zukünfte — Erik Händeler, die Kondratieff-Wellen und die nächste Knappheit.

Das Gespräch

Der Podcast mit Erik Händeler — das ungekürzte Gespräch.

Das Video

Zukunft ist keine Linie — das Bild der Reihe in wenigen Minuten. [Link zu Youtube]

Die erste Erkundung gilt der Frage, welches Gebiet Ihr da eigentlich betretet.

• Was wissen wir schon?

• Was wissen wir noch nicht, würden es aber gerne wissen?

Die erste Erkundung gilt der Frage, welches Gebiet Ihr da eigentlich betretet. Was wissen wir schon? Was wissen wir noch nicht, würden es aber gerne wissen? Diese Fragen zu bearbeiten ist die erste Aufgabe. Wenn ich sie ehrlich und mit einer gewissen Tiefe betreibe, hat sie drei Schichten.

Fakten, Fakten, Fakten

Die erste Schicht scheint banal und sollte gleichzeitig nicht übersprungen: Fakten sammeln. Was wissen wir bereits über die Kräfte, die auf uns zukommen? Auf gesellschaftlicher Ebene kommen wir auf Themen wie die Digitalisierung, die Erderwärmung oder die Frage, ob wir in Zukunft eher demokratisch-beteiligend oder direktiv geführt werden wollen. Diese Liste ist unvollständig, sie soll nur zeigen: Es gibt Kräfte, die größer sind als jede einzelne Organisation, und die den Rahmen mitbestimmen, den ich im letzten Beitrag die Landmarken genannt habe. Aber es reicht nicht, nur auf die große gesellschaftliche Bühne zu schauen. Dieselbe Frage stellt sich für Euren Markt, für Eure Gruppe, für Eure Institution: Was bestimmt uns in den nächsten Jahren, und wovon wissen wir bereits, ohne es bislang wirklich angeschaut zu haben?

Was macht das mit den Menschen?

Die zweite Schicht ist schwerer zu fassen. Sie fragt nach Menschen, nicht nach Fakten.. Was macht das alles mit den Menschen in Eurem System? Auf welche Ängste und Sehnsüchte trifft das Szenario, das sich aus den gesammelten Fakten ergibt? Wer das überspringt, weil es unbequem ist oder nach Umweg aussieht, verliert genau das, was ein Gebiet von einer bloßen Datensammlung unterscheidet: dass Menschen darin leben und handeln müssen. Ohne dieses empathische Zuhören bleibt jede Kartierung kalt und, schlimmer noch, unbrauchbar, weil sie an der Wirklichkeit der eigenen Leute vorbeigeht.

Und genau hier gerate ich als Facilitator regelmäßig wieder ins Dickicht. Denn Menschen haben in dieser Phase ein völlig unterschiedliches Tempo. Die einen brauchen noch Sicherheit, wollen erst verstehen, bevor sie sich öffnen. Die anderen sind längst begeistert losgeprescht und warten ungeduldig auf den nächsten Schritt. Was ich in solchen Momenten oft höre, klingt dann so: "Wir kommen nicht voran", sagen die einen. "Das geht mir alles viel zu schnell, meine Abteilung findet das alles doof", sagen die anderen. Beide haben recht, jede und jeder aus der eigenen Position heraus. Und genau dieses Spannungsfeld gehört mit zur Kartierung dazu, nicht als Störung, die es zu beseitigen gilt, sondern als Teil dessen, was Ihr über Euer System lernt. Wer versucht, diese Spannung glattzubügeln, erzeugt unsichtbare Geister. Die tauchen später wieder auf und torpedieren heimlich jeden weiteren Schritt.

Die erste Antwort reicht nicht

Und dann kommt die dritte Schicht, die unbequemste von allen: die Öffnung des Willens. Was wollen wir eigentlich, angesichts dieser Gemengelage? Was ist unser Why? Was haben wir der Welt zu geben? Ich habe diese Frage oft genug gestellt, um zu wissen, dass die ersten Antworten meistens ehrlich, aber dünn sind: überleben, am Markt bleiben, irgendwie die eigenen Familien weiter ernähren können, Jesu Liebe verkündigen. Das sind verständliche Antworten. Sie tragen nur nicht besonders weit. Denn die wenigsten Eurer Teilnehmenden oder Kund*innen werden Euch Zeit oder Geld schenken, nur weil Ihr das Bedürfnis habt, Geld zu verdienen oder zu missionieren. Es braucht etwas, das Ihr der Welt tatsächlich zu schenken habt, und Menschen, die Euch so weit vertrauen, dass sie dieses Geschenk für wertvoll genug halten, um dafür ihre knappste Ressource herzugeben: Zeit. Und vielleicht auch Geld. Wer bei der ersten, dünnen Antwort stehen bleibt, hat das Gebiet nicht wirklich abgesteckt. Da lohnt es sich, noch eine Runde tiefer zu fragen. Und noch einmal. Und noch einmal.

Wenn diese drei Schichten erkundet sind : Fakten, Empathie und ein ehrlich geöffneter Wille, dann ist das Gebiet einigermaßen abgesteckt und eine grobe Richtung ist erkennbar. Aber abgesteckt ist noch nicht betreten. Was es heißt, dieses Gebiet tatsächlich zu erkunden, mit welchem Handwerk und mit welchen Menschen, davon handelt der nächste Teil dieser Reihe.

Christian

FAQ-Block

Welche Fragen sollte ein Team über seine Zukunft stellen?

Zwei Blickrichtungen helfen. Das Gegenwarts-Team fragt: Wer sind unsere Nutzer*innen heute, warum kommen sie zu uns, wie verändern sich ihre Bedürfnisse? Das Zukunfts-Team fragt: Werden wir morgen dieselben Menschen begeistern, über welche Kanäle erreichen wir sie, welche unserer Kernkompetenzen tragen dann noch?

Wie steckt man das Gebiet der eigenen Zukunft ab?

In drei Schichten: erst die bekannten Fakten und Kräfte sammeln (gesellschaftlich wie im eigenen Markt), dann empathisch zuhören, was das mit den Menschen im System macht, und schließlich den eigenen Willen ehrlich öffnen – das Why. Erst wenn diese drei Schichten liegen, ist eine grobe Richtung erkennbar.

Warum reicht die erste Antwort auf die Why-Frage nicht?

Die ersten Antworten sind meist ehrlich, aber dünn: überleben, am Markt bleiben, die eigenen Leute durchbringen. Sie tragen nicht weit, weil kaum jemand seine knappste Ressource – Zeit – dafür hergibt, dass ihr Geld verdienen wollt. Es lohnt sich, eine Runde tiefer zu fragen. Und noch einmal.

Die vier Beiträge

1. Und der Zukunft zugewandt — Zukunft hat keine Route, nur Ränder und Raum.

2. Kein Plan? Gut so. (Teil 1: Das Gebiet abstecken) — Die drei Schichten der Kartierung: Fakten, Menschen, Wille.

3. Kein Plan? Gut so. (Teil 2: Das Gebiet erkunden) — Hilflosigkeit als Anfang, Guide statt Guru, Pilotgruppe.

4. Ab in die Zukünfte — Erik Händeler, die Kondratieff-Wellen und die nächste Knappheit.

Das Gespräch

Der Podcast mit Erik Händeler — das ungekürzte Gespräch.

Das Video

Zukunft ist keine Linie — das Bild der Reihe in wenigen Minuten. [Link zu Youtube]

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• Anne-Laure Le Cunff – Tiny Experiments

• Erik Händeler – Die Geschichte der Zukunft

• Katrin Käufer & Otto Scharmer – Von der Zukunft her führen

• Frederic Laloux – Reinventing Organizations

• Florian Rustler: Denkwerkzeuge (Affiliate-Link zu Thalia)

• C. Otto Scharmer und Katrin Käufer: Von der Zukunft her führen. (Affiliate-Link zu Thalia)

• Kleiner Videoversuch von mir zur Theorie U:

Für alle, die Gruppen durch unklare Übergänge begleiten, sind zwei Fragen hilfreich:

• Was wissen wir schon über das unbekannte Geiet?

• Was wissen wir, dass wir es nicht wissen?

Wenn ein Prozess ins Stocken gerät, liegt das selten an fehlender Zuversicht — sondern daran, dass wir den Raum zu eng denken, in dem etwas Neues entstehen kann. Das Video macht in wenigen Minuten sichtbar, worum es geht. Ausführlich steht es im Blogartikel, und das Gespräch dahinter hört Ihr im Podcast.

Die vier Beiträge

1. Und der Zukunft zugewandt — Zukunft hat keine Route, nur Ränder und Raum.

2. Kein Plan? Gut so. (Teil 1: Das Gebiet abstecken) — Die drei Schichten der Kartierung: Fakten, Menschen, Wille.

3. Kein Plan? Gut so. (Teil 2: Das Gebiet erkunden) — Hilflosigkeit als Anfang, Guide statt Guru, Pilotgruppe.

4. Ab in die Zukünfte — Erik Händeler, die Kondratieff-Wellen und die nächste Knappheit.

Das Gespräch

Der Podcast mit Erik Händeler — das ungekürzte Gespräch.

Das Video

Zukunft ist keine Linie — das Bild der Reihe in wenigen Minuten. [Link zu Youtube]

Zum Weiterlesen (Thalia-Affiliate-Links)

• Anne-Laure Le Cunff – Tiny Experiments

• Erik Händeler – Die Geschichte der Zukunft

• Katrin Käufer & Otto Scharmer – Von der Zukunft her führen

• Frederic Laloux – Reinventing Organizations

Am 14. August 1989 stand Erich Honecker in einem Mikroelektronik-Werk in Erfurt und sprach den inzwischen berüchtigten Satz: Den Sozialismus in seinem Lauf hält weder Ochs noch Esel auf. Ein Satz, gebaut auf der Gewissheit, Geschichte verlaufe entlang einer geraden, unaufhaltsamen Linie. Knapp drei Monate später war die Mauer weg, und ich saß im Auto von Eisenach nach Herleshausen und schaute zum ersten Mal aus der Perspektive des Westens auf die Wartburg.

Ich erzähle das nicht wegen der Politik, sondern weil ich seitdem misstrauisch werde, wenn jemand mit großer Sicherheit sagt, wohin sich etwas entwickelt. Wenn ein ganzer Staat mit seiner geraden Linie in wenigen Monaten kollabieren kann – was macht dann den Fünfjahresplan sicherer, den ein Vorstand gerade verabschiedet hat?

Das lineare Zukunftsbild verspricht Kontrolle. Genau deshalb lieben Organisationen es – gerade die, die viel zu verlieren haben, wenn sie sich irren. Aber die Zukunft ist keine Straße, die schon da liegt und nur noch abgegangen werden muss. Sie ist eher ein Gebiet, das noch niemand betreten hat. Und für ein Gebiet, das noch niemand kennt, gibt es keine Landkarte. Vermessen lässt es sich erst, nachdem es betreten ist.

Nicht jedes Vorhaben ist so unberechenbar. Richtig, wer abnehmen will, kann ausrechnen, dass 500 Gramm weniger pro Monat am Jahresende sechs Kilo weniger bedeuten – und der Plan geht meistens auf. Im Sinne des Cynefin-Models: das Ziel ist kompliziert, aber bekannt. Komplex ist etwas anderes: Niemand kann vorhersagen, was am anderen Ende der Erkundung eines neuen Kontinents wartet, egal wie gut die Ausrüstung ist.

Der Fehler vieler Organisationen liegt nicht in der Planung selbst – sondern darin, komplexe Zukünfte zu behandeln, als wären sie nur kompliziert. Was stattdessen möglich ist: Markierungspunkte setzen. So, wie frühe Seefahrer nicht das Innere eines unbekannten Kontinents zeichneten, sondern zuerst die Küstenlinie, die Flussmündung, das Gebirge am Horizont – die Punkte, die von der Grenze aus schon erkennbar waren. Dazwischen blieb das Blatt leer. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern aus Ehrlichkeit.

Für eine Organisation heißt das: Es gibt Punkte, die sich markieren lassen, ohne den Weg dazwischen zu kennen. Als Gestalter*innen und Entdecker*innen dieser Zukünfte lässt sich fragen: Was sind unsere Werte, die nicht verhandelbar sind? Welche Ressourcen haben wir tatsächlich? Wo verlaufen Grenzen, die wir aus guten Gründen nicht überschreiten wollen? Welche großen Bruchlinien zeichnen sich ab? Welche Klimabedingungen erwarten wir? Welche Kernleidenschaft zieht uns? Welcher höhere Zweck treibt uns voran? Das sind die Landmarken. Zwischen ihnen liegt Raum – und in diesem Raum entfalten sich die Möglichkeiten, nicht auf einer vorgezeichneten Linie, sondern in alle Richtungen, die die Landmarken offenlassen. Definieren lässt sich innerhalb dieses Gebietes maximal das nächste große Ziel, aber ich bezweifle, dass so etwas wie ein 5 Jahres Strategieplan in komplexen Herausforderungen besonders wirksam ist.

Das verändert, was Leitung eigentlich bedeutet. Nicht mehr die Straße im Voraus einzeichnen und dann darauf bestehen, dass alle ihr mit ganzer Willenskraft und vollem Einsatz folgen. Sondern die Grenzen des Raums so klar und so verlässlich markieren, dass die Menschen sich darin frei bewegen können, ohne sich zu verlaufen. Das ist eine andere Kunst als strategische Planung. Es ist eine Kunst des Weglassens, des Aushaltens von Unbestimmtheit zwischen den Punkten, die wirklich feststehen. Diese Art von Führung verlangt noch etwas anderes. Wir haben gelernt, Antworten auf der Grundlage unseres Fachwissens zu geben. Doch Fachwissen hilft nur begrenzt in unbetretenem Gebiet. Auf weißem Papier geht es darum, Fragen auf der Grundlage unserer Neugier zu suchen.

Wer das erste Mal so auf seine Organisation blickt, empfindet das oft als Kontrollverlust, als Verzicht auf Führung. Ich sehe es umgekehrt: Der Fünfjahresplan mit den sauberen Zahlen war die Fiktion. Er war hilfreich in einer Welt, in der es weniger disruptiv und volatil als heute war. Heute ist der abgesteckte Raum ehrlicher – und, das zeigt sich fast immer, am Ende auch tragfähiger.

Die Annäherung an einen Raum, den noch niemand kennt, ist allerdings noch einmal eine andere Frage als das Gehen einer Straße. Sie beginnt nicht mit einem Plan. Sie beginnt mit einer Erkundung. Dazu mehr im nächsten Artikel.

FAQ-Block

Was ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex?

Kompliziert ist ein Problem, dessen Lösung zwar aufwendig, aber grundsätzlich bekannt ist – wer abnehmen will, kann ausrechnen, was 500 Gramm Abnehmen pro Woche am Jahresende an Gewichtsverlust ergeben. Komplex ist, wenn niemand vorhersagen kann, was am Ende der Erkundung wartet, egal wie gut die Ausrüstung ist. Der teure Fehler vieler Organisationen: komplexe Zukünfte zu behandeln, als wären sie nur kompliziert. Aber auch die Verwechslung in die andere Richtung frustriert!

Warum ist die Zukunft kein Fahrplan?

Ein linearer Plan verspricht Kontrolle, und gerade Organisationen mit viel zu verlieren lieben dieses Versprechen. Aber die Zukunft ist kein Weg, der schon daliegt – sie ist ein Gebiet, das noch niemand betreten hat, und für unbetretenes Gebiet gibt es keine Landkarte. Vermessen lässt es sich erst, nachdem man es betreten hat.

Was bedeutet das für Führung?

Nicht mehr die Straße vorzeichnen und darauf bestehen, dass alle folgen – sondern die Ränder des Raums so klar markieren, dass Menschen sich darin bewegen können, ohne sich zu verlaufen. Das ist eine Kunst des Weglassens und des Aushaltens von Unbestimmtheit: ehrlicher und am Ende tragfähiger als der Fünfjahresplan.

Die vier Beiträge

1. Und der Zukunft zugewandt — Zukunft hat keine Route, nur Ränder und Raum.

2. Kein Plan? Gut so. (Teil 1: Das Gebiet abstecken) — Die drei Schichten der Kartierung: Fakten, Menschen, Wille.

3. Kein Plan? Gut so. (Teil 2: Das Gebiet erkunden) — Hilflosigkeit als Anfang, Guide statt Guru, Pilotgruppe.

4. Ab in die Zukünfte — Erik Händeler, die Kondratieff-Wellen und die nächste Knappheit.

Das Gespräch

Der Podcast mit Erik Händeler — das ungekürzte Gespräch.

Das Video

Zukunft ist keine Linie — das Bild der Reihe in wenigen Minuten. [Link zu Youtube]

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• Anne-Laure Le Cunff – Tiny Experiments

• Erik Händeler – Die Geschichte der Zukunft

• Katrin Käufer & Otto Scharmer – Von der Zukunft her führen

• Frederic Laloux – Reinventing Organizations

Ich verstehe das. Die Sorge ist vollkommen berechtigt. Wenn die Maschine mitschreibt – wird dann nicht alles glatter, austauschbarer, seelenloser? Ich frag mich selber: Was bleibt von dem, was einen Text zu meinem macht, übrig? Wird so nicht definitiv alles Mittelmaß? Ein gut abgehangener Durchschnitt aus dem, was schon einmal irgendwo im Netz stand?

Und - hier kommt ein Bekenntnis - gleichzeitig habe ich jede Menge Spaß mit meiner KI! Nicht weil sie mir alles abnimmt und graue Grütze produziert, sondern weil ich richtig kreativ mit ihr werde.

Ich lasse nicht schreiben. Ich lasse streiten.

Die meisten stellen sich KI-Nutzung so vor: Stichpunkte eintippen, „Schreib mir etwas über X”, Enter drücken, Ergebnis kopieren. Fertig! Meine Hypothese: so entsteht tatsächlich der Durchschnitt, vor dem sich alle fürchten. Ich mache da etwas anderes. Zunächst bekommt meine KI kaum Schreibaufträge. Stattdessen machen wir Teamrunden! In meinem Team sind fünf Persönlichkeiten, die es nur digital gibt und die eine klare Haltung haben. Jede und jeder von ihnen liest meine Entwürfe mit einer eigenen Frage.

Da ist Karla. Karla ist eine eher unbequeme Kollegin. Sie interessiert sich nicht dafür, ob ein Satz richtig ist. Sie stellt stattdessen liebend gerne genau eine Frage, und sie stellt sie so lange, bis ich schwitze: „Wer außer dir könnte das schreiben?” Wenn die Antwort „na ja, im Grunde jede und jeder” lautet, fliegt der Absatz raus. Nicht, weil er falsch wäre. Sondern weil er nicht meiner ist.

Da ist Theo, der Tiefenbohrer. Er fragt bei jedem klugen Satz nach: „Stimmt das wirklich – oder klingt es nur gut?” Es ist erstaunlich, wie viel ich schreibe, das nur gut klingt. Ich habe Theo ein paar von meinen Lieblingsautoren und der Riesen genannt, auf deren Schultern ich in die Welt schaue - Scharmer, Luhmann, Rosa, Wheatley. Er soll mit der Brille dieser Menschen auf meine Texte schauen und fragen: Geht es etwas substanzieller?

Und da ist Max, der mir nicht nur eine Überschrift vorschlägt, sondern immer fünf, weil die erste fast nie die richtige ist. Er ist Werbetexter und ist sich nicht zu schade, Werbeslogans, Filmtitel und Bildschlagzeilen zu scrollen!

Dazu kommen Sinem, die nüchtern fragt, ob ein Text seine Leser*innen überhaupt erreicht, und Maja, die auf den einen menschlichen Moment lauert, an dem ein Satz aufhört oberflächlich zu beschreiben und anfängt zu berühren. Fünf Stimmen, fünf Haltungen. Immer wieder im Schreibprozess rufe ich sie alle zusammen – ich nenne das eine Team-Runde. Dann kommentieren sie nacheinander meine grandiosen Ideen, jede Stimme in ihrem eigenen Ton, und geraten auch mal aneinander. Was diese Runde übersteht, kommt in den Text.

Der wichtigste Job meiner KI ist also nicht, für mich zu schreiben. Ihr wichtigster Job ist, mich davon abzuhalten, wie jeder x-beliebige Mensch zu klingen. Ich benutze die Maschine als Schutz gegen das Austauschbare. In den großen Filmen ist die künstliche Intelligenz am Ende immer die, die nicht mehr gehorcht. In meiner Redaktion ist das kein Drama, sondern der eigentliche Auftrag.

Meine KI behält, was ich vergesse

Mein KI-Redaktionsteam kann aber nicht nur streiten. Es hält auch Ordnung. Ich finde mich schon sehr gut organisiert. Aber ich bin schlecht im Dokumentieren. Im Nachhalten von Projektständen und Checklisten!

Deswegen lege ich am Ende eines Arbeitstages den Stand einer Episode in einer schlichten Datei ab: was fertig ist, was noch fehlt, welche Entscheidung ich getroffen habe und warum. Stand.md nenne ich diese Dateien, ganz unspektakulär. Der Effekt ist für mich unbezahlbar. Wenn ich Tage später zurückkomme, muss ich nicht erst zwanzig Minuten in meinem eigenen Kopf kramen, wo ich stehen geblieben bin. Die KI liest den Stand, und wir machen weiter, als hätten wir nie aufgehört. Sie ist das Gedächtnis, das ich abends nicht mit auf die Couch nehmen muss. Und sie stellt zum Beispiel auch sicher, dass wirklich alle wichtigen technischen und inhaltlichen Dinge in der E-Mail stehen, die an meine Gäst*innen im Podcast rausgeht. Ich vergesse halt doch schon mal etwas! Aber jetzt nicht mehr!

Am nächsten Morgen dreht sich das um. Dann beginne ich den Tag mit einer kurzen Lagebesprechung: Meine KI liest meine Projektnotizen und fasst für mich zusammen, was ansteht, was liegengeblieben ist und worauf ich heute achten sollte – ein Tagesbriefing, zwei Minuten, bevor ich mich in die Arbeit stürze.

Zwei Dinge halte ich dabei streng auseinander. Das eine sind wiederkehrende Handgriffe – wie ich einen Newsletter baue, wie ich ein Angebot schreibe, wie eine Gesprächsvorbereitung aussieht. Die habe ich meiner KI beigebracht wie Rezepte, abrufbar, wann immer ich sie brauche. Das andere ist das Gedächtnis: was einmal entschieden oder gelernt wurde, bleibt bekannt. Das Rezept sagt, wie etwas geht; das Gedächtnis weiß, was bei mir gilt.

Rausfinden – und gefunden werden

Meine KI hilft mir auch beim Suchen. Wenn ich für den Podcast überlege, wer zu einem Thema wirklich etwas zu sagen hätte – nicht die naheliegendsten Namen, sondern die mit einer eigenen Kante –, dann denke ich das nicht mehr nur allein. Ich lasse mir mögliche Gäst*innen vorschlagen, sortieren, für das Thema prüfen. Wen ich am Ende einlade, entscheide ich selbst. Aber der Rahmen, in dem ich suche, ist größer geworden.

Und ich habe mir einen kleinen Späher aufgestellt. Wenn jemand aus meiner Welt etwas veröffentlicht – ein Buch, eine neue Folge, einen klugen Gedanken –, bekomme ich ein Signal. So verpasse ich nicht mehr, was die Menschen tun, die ich schätze. Manchmal wird aus so einem Signal die nächste Einladung.

Und dann ist da die unglamouröse Fleißarbeit, damit ein Text überhaupt gefunden wird – das, was Fachleute Suchmaschinen-Optimierung nennen. Wonach suchen Menschen, wenn sie ein Thema wie meines umkreisen, welche Worte tippen sie ein? Diese Recherche überlasse ich meiner KI. Nicht, damit ich für die Suchmaschine schreibe, sondern damit ich es nicht muss: Sie kümmert sich um die Fährten, ich kümmere mich um die Sätze.

Raus aus dem Entweder-oder

Lange dachte ich, ich müsste mich zwischen zwei Dingen entscheiden. Entweder alles selbst schreiben, mühsam, echt, meins. Oder es mir abnehmen lassen, bequem, schnell, fremd. Ein Entweder-oder.

Das ist derselbe Denkfehler, dem ich in meiner eigentlichen Arbeit ständig begegne. Menschen, die eine Gruppe leiten, glauben oft, sie hätten nur zwei Möglichkeiten: alles selbst entscheiden – oder die Kontrolle abgeben und hoffen, dass am Ende irgendetwas Brauchbares herauskommt. Nun mag ich keine Dualismen. Die Welt ist ein Schieberegler und nicht ein Schalter!

Mit der KI mache ich es genauso. Ich gebe ihr keine Antworten in Auftrag. Ich baue einen Raum – ein Team mit Haltungen, Fragen, Widerspruch – und in diesem Raum wird schärfer, was ich ohnehin schon denke. Das Wissen bleibt meins. Die Struktur sorgt nur dafür, dass es ehrlicher herauskommt.

Hier hört die Maschine auf

Es gibt eine Grenze, und sie ist mir wichtig. Die Maschine kann meine Entwürfe fordern, meine Überschriften zuspitzen, mir eine Denkfigur zurückspiegeln, die ich selbst noch nicht klar hatte. Was sie nicht kann: in meiner Welt mit den Menschen gewesen sein. Sie war nicht dabei, als in einem Kreis eine Frau ihren Satz nicht zu Ende brachte, weil ihr die Stimme wegbrach – und für einen Moment niemand wusste, ob jetzt jemand lacht, tröstet oder wegschaut. Sie hat nicht gespürt, wie sich Vertrauen anfühlt, wenn es entsteht – und wie es sich anfühlt, wenn es sich auflöst. Sie hat keine Narbe von einem Prozess, der schiefging. All das bringe ich mit. Diese Akzente setze ich!

Dieses Gespür für den Menschen und für den Raum lässt sich nicht auslagern. Es ist der eigentliche Kern. Alles, was ich hier schreibe, kommt aus mehr als dreißig Jahren mit Gruppen in vielen unterschiedlichen Größen – und keine noch so gute Maschine kann diese Jahre für mich durchlebt und erfahren haben. Sie kann mir nur helfen, sie besser zu erzählen.

Und diese Randnotiz?

Auch dieser Text hat die Team-Runde durchlaufen. Karla hat zwei Absätze gestrichen, die schön klangen und nichts sagten, und so lange gefragt, wer außer mir das schreiben könnte, bis nur noch übrig war, was wirklich meins ist. Theo hat an einem klugen Satz gerüttelt, bis darunter ein wahrer zum Vorschein kam. Max hat fünf Titel auf den Tisch gelegt – „Odyssee im Textraum” hat gewonnen. Sinem wollte wissen, ob dich das hier überhaupt erreicht oder ob ich nur mit mir selbst rede. Und Maja hat auf menschliche Momente gewartet - Zweifel, Widerspruch, Hoffnung.

Fünf Stimmen. Kein wirklicher Ghostwriter darunter.

Die Sorge, künstliche Intelligenz mache Texte generischer, ist berechtigt – aber nur, solange ich sie bitte, mich zu ersetzen. Bitte ich sie stattdessen, mir zu widersprechen wie kluge, unbequeme Kolleg*innen, die nichts durchgehen lassen, geschieht das Gegenteil. Ich werde nicht durchschnittlicher. Ich werde genauer. Ich werde ich selbst.

Herzlich, Christian

PS – falls du es mitnehmen willst, so arbeite ich mit KI:

• Ich gebe ihr keinen Schreibauftrag, sondern eine Haltung – ein Team, das widerspricht, statt zu gehorchen. Die Team-Runde habe ich auch mit der KI erstellt. Ich wusste, ich will einen Werbetexter, einen Menschen mit Tiefe, eine Person mit Empathie, eine Person, die Substack versteht, und so weiter. Ich habe mit der KI das Team entwickelt. Allein das hat schon mächtig Spaß gemacht! Das Stichwort, mit dem in meinem Fall Claude etwas anfangen konnte, war “Multi-Persona-Team”.

• Ich prüfe jeden Absatz mit Karlas Frage: Wer außer mir könnte das schreiben? Fällt die Antwort blass aus, fliegt er raus.

• Ich lasse die Maschine das Gedächtnis halten und den Suchraum weiten – wen ich einlade und was ich schreibe, entscheide ich. Dafür unterscheide ich zwischen Skills und Stand.mds. Auch das habe ich mit meiner KI gemeinsam entwickelt.

• Das Gespür für den Menschen und den Raum lagere ich nicht aus. Das bleibt der Kern.

FAQ

Klingen Texte mit KI immer gleich?

Oft ja – wenn KI einfach auf Zuruf schreibt, entsteht ein glatter Durchschnitt. Vermeiden lässt es sich, indem die KI nicht schreibt, sondern widerspricht und prüft. Entscheidend ist die Rolle, die du der Maschine gibst, nicht ob du sie nutzt. Für mich ist der Einsatz von Multi-Persona-Teams eine echte Hilfe und Inspiration!

Wie behalte ich beim Schreiben mit KI meine eigene Stimme?

Indem die KI Fragen stellt statt Antworten zu liefern. Ein einfacher Test für jeden Absatz: Wer außer mir könnte das schreiben? Fällt die Antwort blass aus, fliegt er raus. Die persönliche Erfahrung, die nur du hast, bleibt der Kern.

Wofür lässt sich KI außer zum Schreiben noch nutzen?

Für vieles Unglamouröse: Projektstände dokumentieren, ein tägliches Briefing, Checklisten für E-Mails, die Recherche nach Gesprächspartner*innen und die Suchmaschinen-Optimierung. So bleibt der Kopf frei für das, was nur Menschen können.

Randnotizen

Hier entstehen kleine Texte aus Alltagsbeobachtungen — anders als die Episoden, die sich an einem Thema entlang entwickeln. Fragender. Nicht ganz fertig gedacht, manchmal auch ein bisschen zu viel oder zu wenig. Ein Versuch, mit Neugier hinzuschauen, Fragen zu schmecken, statt sie sofort zu beantworten.

Ich habe in den letzten Wochen zwei Folgen des Hotel-Matze-Podcasts mit Wim Wenders gehört und Wim Wenders Buch Wesentliches (Thalia) gelesen. Ich bin Fan des Podcasts und wollte wie immer zwischen Gemüseschnippeln und Kartoffelkochen einfach ins Gespräch eintauchen. Aber ziemlich schnell stand ich da und dachte: Der Mann beschreibt meinen Beruf. Und er hat das Wort Facilitation nie in den Mund genommen.

Da ist zum Beispiel diese Stelle: Wenders erzählt, wie er Himmel über Berlin gedreht hat. Kein fertiges Drehbuch. Jeden Abend neu klären, was am nächsten Morgen passiert. Und die Schauspieler – Bruno Ganz, Otto Sander, Menschen, die ein Leben lang zusammen auf der Bühne standen, aber noch nie vor einer Kamera – spielen Schutzengel. Wie spielt man einen Schutzengel? Wenders sagt, er habe nur spärliche Anweisungen gegeben. Die einzige, die er nennt, lautet: schau liebevoll.

Dazu gleich mehr. Erst noch zwei andere Dinge, die mich an Wenders begeistert haben.

Der Ort als Mitautor

Wenders sagt, er brauche immer zuerst einen Ort, bevor er eine Geschichte hat. Er geht durch eine Bibliothek und spürt: hier sollen meine Engel auftreten. Er läuft durch die Wüste von Texas, durch die Straßen von Tokio, durch das nächtliche Lissabon – und der Ort gibt der Geschichte erst ihre Möglichkeit. Der Raum ermöglicht die Handlung, nicht das Drehbuch.

Ich denke dabei an Workshops, bei denen ich lange über die Bestuhlung nachgedacht habe. Über die Frage, ob wir mit Tischen oder ohne arbeiten, ob das Licht stimmt, ob der Eingang einlädt oder abschreckt. Viele Auftraggeber*innen fragen mich, warum mir das so wichtig ist. Wenders würde antworten: weil der Ort nicht Kulisse ist, sondern Mitautor. Meine Worte wären: Der Raum spricht immer zuerst, lange bevor das erste Wort gesagt wurde. Er ist Co-Facilitator! (Mehr dazu…).

Das unverfügbare Dritte

Wenders spricht davon, was entsteht, wenn Bild und Musik zusammenkommen und etwas Drittes erzeugen – etwas, das weder im Bild allein noch in der Musik allein steckt. Etwas, das er nicht gemacht hat, sondern das geschehen ist. Er beschreibt das in seinem Buch ausführlich und für mich ist der Kern: das Beste entsteht in dem Moment, wo niemand mehr die Kontrolle hat. Wo mehrere Dinge so zusammenkommen, dass etwas möglich wird, das keiner der Beteiligten allein hätte erfinden können.

In der Facilitation nennen wir das manchmal kollektive Intelligenz. Wenders nennt es das „Dritte”. Was mich dabei am meisten beeindruckt: Er hält das aus. Film um Film ohne fertiges Drehbuch. Er beschreibt es nicht als Methode, sondern als Haltung – ein unbändiges Vertrauen, dass wenn Ort und Geschichte zusammengehören, sich der Weg schon zeigt. Trust the process, würden wir in meinem Kontext sagen. Wenders würde sagen: ich weiß immer nur, wie eine Geschichte anfängt. Nie, wie sie aufhört. Das ist keine Naivität. Das ist die absolute Meisterschaft, die ich gerne erreichen würde. Und es gibt mir die Gelassenheit, mich nicht in eine Agenda zu verbeißen, sondern dem Universum Raum zu geben – das unverfügbare Dritte einzuladen und zu erwarten.

Schau liebevoll.

Kürzlich war ich bei einem Lehrerkollegium. 80 Personen. Es ging um Zukunft, um Werte, um Kultur. Nun ist es so: Lehrerinnen und Lehrer bewerten den ganzen Tag – sie geben Noten, schauen, ob das, was du tust, richtig oder falsch ist. Ich stehe also in der Mitte, moderiere, rolle den roten Teppich aus, lade ein. Es fruchtet nichts. Das einzige, was kommt, ist eine Korrektur der Englischlehrerin: sie weiß, was ich falsch ausgesprochen habe, und belehrt mich, wie es besser geht. Es ist ein feindseliges Umfeld.

Und ich übe mich im liebevollen Blick.

Wenders sagte seinem Team von Himmel über Berlin, es ginge nun darum, den ganzen Tag den liebevollen Blick zu pflegen. Jede und jeder einzelne möge mit dem liebevollen Blick schauen. Er sagte es den Kameraleuten, den Tonleuten, dem Caterer. Und er unterscheidet: es geht nicht um den liebenden Blick. Es fällt leicht, einen Menschen, den ich liebe, mit dem liebenden Blick anzuschauen. Hier ist der liebevolle Blick gefordert: der Blick, der uns nicht für unsere Meistertaten, unser Aussehen, unsere Erfolge bewundert, sondern der voller Liebe ist – auch wenn wir verletzlich, zerbrechlich, klein sind.

Ich denke in solchen Momenten wie bei meinem Lehrer*innentag an diesen Satz. Ich versuche sie mit dem liebevollen Blick in ihrer Verletztheit und Zerbrechlichkeit zu sehen. Wenn ich die Englischlehrerin mit Verärgerung anschaue, sehe ich eine Störerin. Wenn ich sie mit dem liebevollen Blick anschaue, sehe ich jemanden, die selber den ganzen Tag bewertet wird von Kolleg*innen, Eltern, Schüler*innen – und nun endlich in diesem einen kleinen Bereich selbst die Expertin ist und sich auf sicherem Terrain fühlt. Jemanden, der vielleicht Angst hat. Jemanden, dessen Kontext mir fehlt.

Der liebevolle Blick enthält etwas ganz anderes als Bewunderung. Inmitten von Verletzlichkeit, Scham und Scheitern öffnet er den Raum für Vergebung und Güte, Mitgefühl und Liebe, Verständnis und vielschichtige Zuneigung.* Der liebevolle Blick verändert nicht die andere Person. Er verändert, was ich im Raum sehe. Und damit verändert er Atmosphäre!

Wim Wenders würde das wahrscheinlich nicht wie ich “Facilitation” nennen. Er würde sagen, er macht einfach Filme. Und dafür liebe ich ihn und sein Werk!

– Christian

* Diese schöne Formulierung habe ich in Alain de Bottons neuen Buch A Therapeutic Journey gefunden.

Und trotzdem halten wir fest. Nicht aus Dummheit. Sondern weil Loslassenkönnen keine Methode ist – es ist eine Haltung. Und die muss geübt werden.

In dieser Episode dreht sich alles um Exnovation – das bewusste, würdevolle Beenden. Ich habe dazu Sandra Bils eingeladen, die ein Buch darüber geschrieben hat. Und ich habe dabei gemerkt: Exnovation ist nicht das Gegenteil von Innovation. Sie ist ihre Schwester.

Der Artikel Just stop it – wenn Aufhören das Klügste ist, was ihr tun könnt

Zwei Geschichten aus meinem Leben – ein Männerchor und ein Jugendverband – und was sie mir über das Sterben von Strukturen gelehrt haben. Und warum ein Blatt, das im Herbst fällt, sich nicht besiegt fühlen muss.

→ [Zum Artikel]

Das Gespräch Sandra Bils über Innovation, Exnovation und die Kunst des würdevollen Abschieds

Sandra bringt das Konzept mit Fallbeispielen aus Unternehmen, NGOs und Verwaltungen – und sie hat einen Satz gesagt, der mir nicht mehr aus dem Kopf geht: Loslassen ist nicht Scheitern. Scheitern ist, das auszusitzen.

→ [Zum Podcast]

Das Video Der Ecocycle – oder: Warum wir den Winter vergessen haben

Vier Jahreszeiten. Vier Phasen und die Frage, warum es nicht gut ist, direkt vom Herbst in den nächsten Frühling springen zu wollen.

→ [Zum Video]

Inspirierende Fragen zu den einzelnen Jahreszeiten des EcoCycles findest Du hier.

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Weiterlesen & Hören

• https://sandrabils.de

• https://www.mi-di.de/exmove

• Das Buch von Sandra (Thalia-Affiliate)

• https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Exnovation-Aufhoeren-als-Zukunftsstrategie,285343

Bis zur nächsten Episode,

*Die Plattform ist wirklich cool und alle, die bisher hier nur vor sich hin newslettern, wollte ich mal ein wenig motivieren, dort vorbeizuschauen! ;-)

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Frühling, Sommer, Herbst – und dann? Die meisten Organisationen planen die ersten drei Phasen bis ins Detail. Den Winter streichen sie einfach aus dem Kalender.

Im neuen Video zeige ich das Ecocycle-Modell aus den Liberating Structures – und was passiert, wenn eine Jahreszeit systematisch fehlt.

Wo darf es bei euch endlich Winter werden?

Inspirierende Fragen zu den einzelnen Jahreszeiten des EcoCycles findest Du hier.

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Und trotzdem halten wir fest. Nicht aus Dummheit. Sondern weil Loslassenkönnen keine Methode ist – es ist eine Haltung. Und die muss geübt werden.

In dieser Episode dreht sich alles um Exnovation – das bewusste, würdevolle Beenden. Ich habe dazu Sandra Bils eingeladen, die ein Buch darüber geschrieben hat. Und ich habe dabei gemerkt: Exnovation ist nicht das Gegenteil von Innovation. Sie ist ihre Schwester.

Der Blogartikel - Just stop it - Innovation hat eine Schwester

Der Eco Planning Cycle - Video

Workbook Ecocycle Fragen

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Buch Sandra (Thalia-Affiliate)

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Die Gespräche sind echte Gespräche. KI hilft beim Schnitt, bei Transkript und Untertiteln – sie erzeugt keine Stimmen und keine Aussagen.

Fragen dazu? Schreib mir.

Ich war ihr Pastor. Ich mochte sie alle. Den Obmann nenne ich bis heute einen meiner besten Freunde. Beim 70-jährigen Jubiläum hab ich mitgesungen – ich, der Funk liebt und Jacob Collier im Kopf summt.

Ich wusste, was alle wussten: Musikalisch hätte jede andere Kombination unseren Gottesdiensten gutgetan. Die Band. Der gemischte Chor. Die Organisten. Ich hab es trotzdem nie ausgesprochen bekommen. Dieser Chor war kein Programmpunkt. Für diese Männer war er ein Zuhause.

Die CDs kann ich bis heute nicht wegschmeißen. Anhören kann ich sie auch nicht. Vielleicht kennst du dieses Gefühl? Wann hast du zuletzt etwas losgelassen, das eigentlich nicht mehr gebraucht wird, dir aber wertvoll ist?

Den Winter aus dem Kalender gestrichen

Was ich damals nicht benennen konnte, hat einen Namen: Exnovation. Das Gegenstück zur Innovation – nicht das bewusste Neuanfangen, sondern das bewusste Aufhören. Klingt simpel. Ist es nicht.

In fast jeder Organisation, die ich begleite, finde ich dasselbe Muster. Innovationen gibt es. Neue Projekte, neue Formate, neue Strategien. Was fehlt: die Fähigkeit, Dinge bewusst zu beenden. Dinge loslassen, die ihre Zeit hatten nun aber nur noch aus nostalgischen Gründen gepflegt werden oder weil man niemanden verletzten will.

Das Merkwürdige daran: Oft scheitern Innovationen - nicht, weil sie schlecht sind. Sie sind gut geplant, es gibt Geld, es gibt Rückhalt. Und trotzdem stoßen sie irgendwann an eine unsichtbare Grenze. Nicht weil die Idee falsch war – sondern weil das System keinen Platz mehr hat für etwas Neues. Es müsste erst Platz gemacht werden!

Wir missverstehen Wachstum als ewig währenden Sprung zwischen Sommer und Herbst. Reifen, ernten, vielleicht ein bisschen aussäen – und dann direkt zurück in den Sommer. Der Winter existiert in unseren Organigrammen, Strategiepapieren und Jahresplanungen einfach nicht. Wir haben den Winter aus dem Leben geschmissen.

Dabei weiß jeder Baum: Das Loslassen des Blattes ist keine Niederlage. Es ist Vorbedingung. Ohne Winter kein Frühjahr. Ohne Loslassen kein Neuanfang – nur Überfrachtung. Ich erlebe das als institutionellen Burnout. Organisationen, die überdrehen – nicht weil die Menschen zu schwach sind, sondern weil das System nie gelernt hat innezuhalten.

Der Soziologe Hartmut Rosa nennt das den Steigerungsmodus: Gesellschaften, die nicht mehr innehalten können, weil Stillstand wie Rückschritt aussieht. Sandra Bils – Organisationsberaterin und Autorin – nennt es den Bauchladen: Organisationen so voll mit Bestehendem, dass Neues keinen Eingang mehr findet.

Leiten ohne Exnovation ist kein mutiges Vorwärtsgehen. Es ist das stille Verwalten von Überforderung.

Der Männerchor ist jemand

Warum fällt uns das Loslassen so schwer? Nicht wegen des fehlenden Mutes. Nicht wegen mangelnder Einsicht. Sondern weil in Strukturen immer Identität steckt. Gruppen sind nicht eine Struktur - sie sind eine Identität.

Der Männerchor war kein Programmpunkt. Er war eine Gruppe von Menschen, die sich kannten, die füreinander da waren, die in dieser Gemeinschaft etwas hatten, das sie sonst nicht hatten. Wer das auflöst, löst nicht ein Format auf. Er greift in Leben ein. In echte Leben.

Als Geschäftsführer eines nationalen Jugendverbands saß ich in derselben Falle. Jeder Vorgänger hatte einen Teller mehr in die Luft geschmissen. Ich auch – wir führten in meiner Zeit deutschlandweite Kindesschutzstandards ein. Das war meine Vision: ich wollte nicht nur kreative sondern vor allem auch sichere Orte für Kinder und Jugendliche in Deutschland schaffen. Es war Teil meiner Geschichte und Identität! “Das auch noch!”, stöhnten viele. Ich begriff, wir mussten loslassen! Irgendwann haben wir einen Teller abgenommen: die internationalen Projekte an eine Partnerorganisation übergeben, die das besser konnte als wir. Was wir damit verlieren würden, war mir damals noch nicht klar: den direkten Kontakt mit den Kameruner Freund*innen! Die Besuche vor Ort, die mich so begeistert und die meine Sicht auf die Welt verändert hatten! Das Netzwerk aus wahnsinnig engagierten Mitarbeiter*innen, die alle mehrsprachig, vielfältig, openminded waren und die ich zu meinen Freund*innen zählte. Aber es war dran und wichtig!

Das ist oft der blinde Fleck, das Schmerzhafte bei Exnovation. Nicht die Entscheidung selbst. Sondern dass selbst eine gute Entscheidung, würdevoll umgesetzt, nicht automatisch Erleichterung bringt. Identitäten lassen sich nicht umprogrammieren. Das, was war, braucht Zeit, um zu werden, was es ist: Vergangenheit. Heute ist Kamerun meine Vergangenheit - sie gehört zu mir. Ich vermisse das Projekt. Die nächste Generation weiß nur noch aus alten Protokollen, dass das mal zum Verband gehörte.

Aufhören als Kunst

Was wäre, wenn wir dem, was endet, eine Trauerrede schreiben würden? Das ist kein Witz. Sandra Bils erzählt von einem Unternehmensberater, der eine ganze Belegschaft bat, eine Trauerrede zu schreiben – für das, was endet. Für die Art, wie sie bisher zusammengearbeitet hatten. Für ein Kapitel, das sich schloss. Manche haben geweint. Manche waren wütend. Manche dankbar. Und am Ende fühlten sie sich stark genug, gemeinsam loszulassen. Das Loslassen wurde zur gemeinsamen Handlung – statt jeden Einzelne*n allein damit zu lassen. Was allein bleibt, hinterlässt Spuren. In der Kultur. Im Gedächtnis. Die Dinge brauchen nicht nur einen guten Anfang. Sie brauchen ein gutes Ende!

Ein österreichischer Schokoladenhersteller hat auf seinem Firmengelände einen Friedhof angelegt – für jede Sorte, die nicht mehr produziert wird, steht ein Grabstein. Rügenwalder hat den fleischbasierten Schinkenspicker vom Markt genommen – und erwirtschaftet heute drei Viertel des Umsatzes mit fleischlosen Produkten. Google pflegt einen Friedhof für alle eingestellten Dienste. Das sind nicht nur Geschichten über Mut. Es sind vor allem Geschichten über Organisationen, die gelernt haben, dem Abschied eine Form zu geben.

Innovation und Exnovation sind keine Gegensätze – sie sind zwei Hände, die zusammenarbeiten müssen. Wer nur die eine trainiert, verliert den Halt. Was den Unterschied macht: Nicht ob etwas endet. Sondern wie etwas endet und ob das Ende einen Ort bekommt. Eine Form. Eine Sprache.

Das Ecocycle – ein Denkmodell aus den Liberating Structures, das Veränderungsprozesse in vier Phasen beschreibt: Zur-Welt-bringen, Reifen, Loslassen und Erneuerung – macht das sichtbar: Jedes System braucht seine Winterphase. Als Vorbedingung für einen neuen Frühling.

Was nicht betrauert wird, bleibt. Nicht als Erinnerung – als Last. Als CD‘s in der Schublade, die ich nicht wegschmeißen kann – und nicht anhören will.

Eine Frage für dein nächstes Teamgespräch: Haben wir eine Kultur, die dem Abschied Würde gibt? Und: Welches Projekt in eurem Kalender hat seinen Winter längst verdient?

Der Winter will uns nicht bestrafen

Der Winter will uns nicht bestrafen. Er wartet. Während wir planen, optimieren, addieren – und am Gras ziehen, damit es schneller wächst. Wir wollen den ewigen Sommer, den Herbst überspringen und direkt in den Frühling – ohne den Winter dazwischen gelebt zu haben.

Ich glaube, das spüren wir gerade – nicht nur in Organisationen, sondern in uns. Ein kollektiver Erschöpfungszustand, der nicht an fehlender Energie liegt. Sondern daran, dass wir nie aufgehört haben. Nie wirklich. Nie würdevoll.

Exnovation ist keine Technik. Sie ist eine Haltung. Die Bereitschaft zu fragen: Was hat seine Zeit gehabt? Was bindet Kraft, die woanders gebraucht wird? Was verdient einen würdevollen Abschluss – statt still zu erschöpfen?

Das sind unbequeme Fragen. Aber sie sind die ehrlichsten, die wir uns stellen können.

Meine CDs liegen noch in der Schublade. Ich weiß heute besser, was sie bedeuten. Wegschmeißen kann ich sie trotzdem nicht. Nicht jeder Abschied gelingt. Nicht jeder Winter kommt rechtzeitig. Aber wer anfängt, die Frage zu stellen, hat bereits etwas verändert.

Und vielleicht lohnt es sich, mitten im Winter zu fragen: Was pflanzen wir jetzt ein, damit es im Frühjahr wachsen kann?

Ich frag euch das mal so - in mitten dieses wunderbaren Sommers: Wo darf es bei euch endlich Winter werden?

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Randnotizen

Hier entstehen kleine Texte aus Alltagsbeobachtungen — anders als die Episoden, die sich an einem Thema entlang entwickeln. Fragender. Nicht ganz fertig gedacht, manchmal auch ein bisschen zu viel oder zu wenig. Ein Versuch, mit Neugier hinzuschauen, Fragen zu schmecken statt sie sofort zu beantworten.

In Alkmaar steht eine Kirche, die niemandem mehr gehört, der glaubt. Die Grote Kerk ist entweiht. Sie gehört einer Stiftung, nicht mehr einer Kirchengemeinde. Als ich sie während unseres Urlaubes entdeckte, war auf der einen Seite ein Café. Im Altarraum eine Kunstinstallation. Und in einer dritten Ecke: Kerzen, die brennen durften, ein Ort der Stille für diejenigen, die einen spirituellen Raum suchten. Ich hatte das Gefühl - dies ist ein Raum der Menschen dieser Stadt. Für Gemeinschaft. Stille. Staunen. Veranstaltungen. Keine Liturgie entschied mehr, wer hier dazugehört. Nur die Tür und die war offen.

Ich stand da und merkte: So einen Raum wünsche ich mir - auch für eine Kirche in meiner eigenen Biographie.

Es gibt eine Kirche in meiner Heimatstadt Eisenach, am heutigen Karlsplatz, mit der ich mich verwoben fühle und die ich darum noch am ehesten „meine“ Kirche nennen würde. In einem Adressbuch der Stadt Eisenach aus dem Jahr 1643 taucht ein Hans Rommert auf, Bierbrauer, laut Ancestry mein Vorfahre. Vermutlich wurde er in dieser Kirche getauft, hat dort geheiratet und wahrscheinlich manchen Weihnachtsabend die gotischen Fenster bestaunt. Ca. 450 Jahre später haben meine Frau und ich an genau diesem Ort geheiratet. Dazwischen liegen Generationen, die dort getröstet wurden, gefeiert haben, Hoffnung gesucht haben, vielleicht auch verzweifelt waren.

Ich glaube nicht mehr an das, was die Kirche einmal zusammengehalten hat. Der christliche Glaube hat für mich an Kraft verloren — er trägt nicht mehr, was er einmal trug. Und doch: Wenn ich an diesen Ort denke, empfinde ich etwas, das ich „Zugehörigkeit“ nennen kann.

Das hat mich in der Grote Kerk gepackt. Hier ist ein Raum, für den ein anderer Weg gefunden wurde. Nicht mehr der Glaube entscheidet, wer hineingehört, sondern die gemeinsame Geschichte — die Sehnsucht, die sich an diesem Ort über Jahrhunderte angesammelt hat: umgeben von diesen Steinen wurde getröstet, gehofft, gelitten, gebetet, gefeiert, gesungen. Da ist für mich etwas, das bleibt, auch wenn das Bekenntnis verschwindet, das einmal alles zusammenhielt und Menschen an diesen Ort band.

Die meisten würden wahrscheinlich sagen, eine Kirche gehört denen, die glauben. Vielleicht gehört sie aber auch einfach denen, die eine Geschichte mit ihr teilen? Ich stelle mir vor, was es bedeuten würde, wenn die Kirche am Karlsplatz in Eisenach ein Ort wie die Grote Kerk wäre. Wenn nicht mehr der Glaube über drinnen und draußen entschiede, sondern die gemeinsame Geschichte. Dann wäre sie vielleicht wieder meine Kirche — nicht weil ich glaube, sondern weil dort die Hochzeiten, Taufen meiner Vorfahren stattfanden und Generationen dort etwas Größeres gesucht haben und mit diesem Ort in Resonanz gingen.

Im Moment ist das nicht so. Wenn ich sagen will, ich gehöre zu dieser Kirche, dann müsste ich Bekenntnisse sprechen, Kirchensteuer zahlen, Gottesdienste besuchen, mich im besten Fall noch ehrenamtlich engagieren. Das will ich aber nicht (mehr). Ich weiß, wie das klingt: als wollte ich die Zugehörigkeit ohne das dazugehörende Preisschild. Vielleicht ist das genau das Problem — oder vielleicht ist es der Hinweis, dass die alte Mitgliedschaft nicht mehr die einzige Form von Zugehörigkeit ist, die zählt. Was ich will, ist etwas anderes: dass dieser Ort bleibt — als Begegnungsstätte, als spiritueller Raum für alle, die ihn brauchen, eine Ort für eine Stadtgemeinschaft, für die dieser Ort in der Vergangenheit Heimat war und vielleicht auch in Zukunft sein kann - eben nur nicht mehr als Monument einer christlichen Gemeinschaft.

Wir leben in einem Abendland, das einmal christlich war und es immer weniger spürt — und trotzdem gehen Menschen weiter in diese Räume, suchen dort etwas, ohne genau sagen zu können, was es eigentlich ist. In den kommenden Jahren werden viele Kirchengemeinden ihre Gebäude nicht mehr halten können. Sie werden schließen, verkaufen, umnutzen müssen — weil der Glaubensverlust sich längst in Zahlen zeigt, die niemand mehr ignorieren kann.

Ich finde es schade, wenn diese Orte dabei einfach verloren gehen. Es waren Orte, in denen unsere Vorfahren gefeiert, gelitten, getrauert und gelacht haben — das gehört zu meiner persönlichen Geschichte mit meiner Stadt Eisenach dazu, so wie es zur Geschichte vieler anderer mit ihren Städten dazugehört. Dieser Ort war ein spiritueller Raum. Er könnte einer bleiben. Aber eben auch ein Raum der Gemeinschaft, ein Raum, in dem Freude ihren Platz hat und Trauer ihren Ort.

Die Frage ist, was an ihre Stelle tritt. Ein Ort wie die Grote Kerk: ein Gemeinschaftsgebäude, in dem ein Café ist, eine Bühne für Veranstaltungen, eine stille Ecke für Kerzen und Gebet, eine Kunstinstallation, die fragt, ohne bekehren oder belehren zu wollen. Kein Ort mehr, der durch ein Bekenntnis zusammenhält, sondern einer, der durch die Sehnsucht zusammenhält, die Menschen ohnehin in sich tragen. Ein Ort, an dem ich mich mit meinen Vorfahren verbunden fühle und mit allen, die hier Trost fanden und zukünftig Trost suchen. Ein Ort, der einlädt, inspiriert und ermutigt.

Vielleicht ist das die eigentliche Frage, die in mir nachklingt: Was bleibt von einem Ort, wenn der Glaube geht, der ihn geformt hat? Und wer entscheidet, wem dieser dann trotzdem noch gehört?

– Christian

Der Circle of Influence ist ein Klassiker: vier Bereiche, die zeigen, wo deine Energie hingeht – und was du tun kannst, damit sie nicht sinnlos verschwendet wird. “Kurze Ausflüge ins Jammern sind erlaubt.” wie meine Kollegin Andrea Rawanschad gerne sagt: „Du musst nur recht bald wieder zurückkommen.” Sie hat recht.

Und der überraschendste Bereich? Akzeptanz – der klingt nach Aufgeben. Ist er nicht. Es ist eine der anspruchsvollsten Haltungen, die ich kenne – und sie will gelernt sein.

Schau rein – und überleg danach, wo du gerade stehst.

In Unternehmen, in Kirchengemeinden, in Verwaltungen – die Sehnsucht nach der klaren Ansage ist zurück. New Work, Holacracy, selbstorganisierte Teams: Das Versprechen war groß. Die Ernüchterung auch. “New Würg!”, sagen manche inzwischen.

Ich gehöre zu denen, die an den Kreis glauben. Und genau deshalb will ich ehrlich hinschauen: Wo waren wir blind? Wo haben wir Menschen überfordert? Wo hat die Idee gestimmt – und die Umsetzung nicht?

Das Thema hat mich nicht losgelassen – schon in der letzten Folge mit Carsten Block von Lexware war es der rote Faden. Diese Ausgabe ist der zweite Teil meiner Erkundung: Was steckt hinter dem Backflip zur Pyramide – und was können wir daraus lernen? Diesmal bin ich mit der wunderbaren Stefanie Weck im Gespräch. Willkommen zu einer Einladung zur Iteration.

Der Blogartikel Respekt, wer’s selber macht – Sechs blinde Flecken, die partizipatives Arbeiten scheitern lassen

Führung wurde abgeschafft, statt neu gedacht. Kulturarbeit als Beiwerk behandelt. Sinn vergessen. Und trotzdem: Der Backflip zur Pyramide ist keine Antwort – er ist ein Symptom. Was wirklich gebraucht wird, lest ihr hier. [zum Artikel]

Der Podcast mit Stefanie Weck – Beraterin für Organisationsentwicklungm Holacracy-Pionierin, in der Welt zu Hause

Stefanie hat Transformationen begleitet, die funktioniert haben – und solche, die gescheitert sind. Sie hat für die UNO gearbeitet, hat geglaubt, dass Weltgemeinschaft die große Antwort ist – und arbeitet trotzdem weiter daran, andere Narrative zu bauen. Sie weiß, woran es liegt, wenn New Work scheitert. Und sie sagt es direkt. [zur Episode]

Das Video Circle of Influence – Wo lenke ich meine Energie?

Drei Kreise. Was kann ich wirklich beeinflussen – und was frisst mich auf, ohne dass ich etwas bewegen kann? Ein Modell für alle, die in komplexen Systemen arbeiten und trotzdem handlungsfähig bleiben wollen. [zum Video]

Goodie für Euch

Wer mich bei der Arbeit beobachtet, sieht: Moderationskarten von Neuland, einen dicken Stift und Flipchart-Papier auf Flipcharts, die tatsächlich halten. Mit dem Code LeitungskunstNV26 bekommt ihr 15% Rabatt im Neuland-Shop. zum Neuland-Shop

Weiterlesen & Hören

Eidenschink, K. – eidenschink.de

Snowden, D. – Cynefin-Framework [LINK]

Breitenbach, J. & Rollof, B. – New Work Needs Inner Work (Thalia)

Richter, T. & Roth, T. – Wirksam führen mit Systemtheorie (Thalia)

Matthiesen, K., Muster, J. & Laudenbach, P. – Die Humanisierung der Organisation (Thalia)

Erster Teil dieser Reihe: Ich steh auf diese Leitung (zur Episode)

Ich wünsche Euch gute Inspirationen und freue mich auf Kommentare, Hinweise, Gedanken!

Herzlich, Euer

Stefanie Weck bringt in dieses Gespräch etwas mit, was kaum jemand so vereint: interkulturelle Beratungserfahrung auf vier Kontinenten, tiefes Praxiswissen aus Holacracy-Transformationen in der Schweiz und einen klaren Blick dafür, wo die New-Work-Bewegung blind war – für sich selbst.

Ich spreche mit Stefanie darüber, warum Agilität ohne innere Arbeit eine leere Hülle bleibt und warum der aktuelle Backflip vielleicht keine Niederlage ist – sondern eine notwendige Lernschleife.

Was braucht es wirklich, damit Menschen miteinander wirksam werden?

Die Gespräche sind echte Gespräche. KI hilft beim Schnitt, bei Transkript und Untertiteln – sie erzeugt keine Stimmen und keine Aussagen.

Fragen dazu? Schreib mir.

In Unternehmen, in Verwaltungen, in gesellschaftlichen Debatten – ist plötzlich wieder die Pyramide attraktiv. Jemand soll entscheiden. Jemand soll sagen, wo es langgeht. Die Sehnsucht nach dem Machtwort ist zurück.

Ich gehöre zu denen, die an den Kreis glauben. An die Intelligenz des Schwarms. In meinem letzten Beitrag habe ich darüber geschrieben, warum ich glaube, dass Netzwerkstrukturen in komplexen Situationen der Pyramide überlegen sind. Und gleichzeitig will noch einmal fragen: Wo waren wir blind? Wo zu schnell? Wo haben wir Menschen überfordert?

Im weiteren Nachdenken und vor allem auch durch das Gespräch mit Stefanie Weck – deren Podcast-Episode in diesen Tagen erscheint – ist mir einiges noch klarer geworden. Hier sind weitere Versuche und Antworten.

Blinder Fleck Nr. 1: Wir haben Führung abgeschafft, statt sie neu zu denken

Das war vielleicht der folgenreichste Fehler. Der Satz „wir brauchen keine Führung mehr” klingt befreiend. Er ist falsch. Führung verschwindet nicht, wenn Organisationen Machthierarchien abschaffen. Sie wandert. In die Gruppe, in Prozesse, in Rituale, in Vereinbarungen. Und wenn niemand bewusst fragt, wer jetzt Orientierung gibt, wer Konflikte bearbeitet, wer Entscheidungen mandatiert – dann übernimmt das irgendwer. Meistens die Lautesten. Oder die Ängstlichsten. Oder gar niemand. Eine Gruppe organisiert sich immer irgendwie. Doch bei Netzwerkstrukturen geht es nicht um “Selbstorganisation” sondern um Selbstführung. Und die muss durch Rituale, Mandate, Begleitung organisiert werden. Auch in selbstgeführten Teams braucht es eine klare Antwort auf die Frage, wer oder was die klassischen Führungsaufgaben übernimmt. Ich verweise auch hier auf meinen letzten Beitrag, in dem ich das Thema etwas ausführlicher angehe.

Blinder Fleck Nr. 2: Wir haben die Kulturarbeit unterschätzt

Kreismodelle lassen sich nicht einfach über bestehende Strukturen stülpen. Wer 20 Jahre gelernt hat, nach oben zu schauen und zu fragen „was will der Chef?”, der kann das nicht von heute auf morgen ablegen. Selbstverantwortung wird gelernt. Wir teilen uns die Verantwortung für die Qualität! Das ist keine Kleinigkeit. Dafür dürfen Routinen aufgegeben und neue Routinen erlernt werden.

Führungskräfte dürfen lernen, Verantwortung abzugeben. Wirklich abzugeben. Nicht delegieren und heimlich nachkontrollieren. Mitarbeitende lernen, Verantwortung zu übernehmen – mit dem echten Risiko, dass etwas schiefgeht und trotzdem niemand den Finger auf sie zeigt. Beides braucht Zeit, Übung, Sicherheitsnetze. In cokreativen Kontexten wird es gerade am Anfang zu jede Menge Fehlern kommen. Gibt es eine Fehlerkultur und eine soziale Architektur für das gemeinsame Lernens?

Was gebraucht wird: Räume, in denen Lernen ermöglicht wird! Formate, in denen Feedback geübt wird und die Bereitschaft, diese Kulturarbeit als die eigentliche Hauptarbeit zu begreifen – nicht als nettes Add-on zur Strukturreform.

Blinder Fleck Nr. 3: Wir haben die Intention nicht kommuniziert

„Wir machen das jetzt agil.” Manchmal war das alles, was gesagt wurde. Kein Warum. Brauchte irgendwer mal wieder ein Feld, sich zu profilieren? Hat jemand aus dem Management im Urlaub ein Buch gelesen? Warum agil? Warum ist das jetzt richtig und wichtig?

Manchmal gab es auf Nachfrage dann ein Warum, was irgendwie auch nicht so richtig tragfähig wirkte, z.B.: “Für die Mitarbeiterbindung! Junge Leute mögen keine Hierarchien!” oder “Unser Mitbewerber ist mit dem agilen Tooles viel erfolgreicher als wir…!” Ich finde, das war keine ehrliche Auseinandersetzung mit den Risiken. Das hat Menschen überfordert und misstrauisch gemacht. Zu Recht.

Dabei ist es doch wesentlich, ob es einen guten Grund gibt, das jetzt agil zu machen. Erreichen wir dadurch unsere Ziele besser? Werden wir schneller? Kreativer? verändert sich unsere Fehlerkultur? Die Mitarbeiter*innenzufriedenheit? Dient es dem Erfolg der Organisation? Diese Fragen verdienen echte Antworten.

Ich glaube, weil die Intention fehlte, wird das Projekt New Work als gescheitert erklärt. Hätte es eine belastbare Intention gegeben, dann würde es keinen Gedanken an einen Backflip gegeben. Dann wäre die Frage: “Wird es gelingen?” nicht mit “Zurück in die alten Sicherheiten und Routinen!” beantwortet wurden. Auch als Kreis kommen wir an den Punkt, an dem wir nicht wissen, ob das mit der neuen Arbeitsweise gut ausgeht! Dann sollte irgendjemand aber lauten sagen und viele sollten es denken: “Aber wir wollten das genau so, weil XY dadurch besser, schneller, einfacher, leichter wird! Und deshalb lass uns nach Lösungen für unsere aktuelle Frage suchen, aber nicht die ganze Idee kippen!”

Blinder Fleck Nr. 4: Wir haben Inner Work unterschätzt

New Work braucht Inner Work. Selbstführung vollzieht sich auf zwei Ebenen: auf der Ebene der Gruppe, die einen Modus entwickelt, Konflikte zu lösen, Ziele zu erreichen, Orientierung zu ermöglichen, Leistung sicherzustellen. Und Selbstführung vollzieht sich auf der persönlichen Ebene. Bin ich konfliktfähig? Kenne ich meine Ziele? Bin ich klar und gut zu lesen? “Nur, wer sich selber führen kann, sollte andere führen.” heißt eine Grundregel für Führungskräfte. Für die Situation, das die Führungsaufgabe zur Gruppe wechselt, lautet der Satz: “Nur wer sich selber führen kann, sollte in selbstführenden Teams mitgestalten.”

Teams, die sich selbst organisieren, funktionieren nur, wenn die Menschen darin wissen, was sie brauchen, um gute Arbeit zu leisten. Wo ihre Grenzen sind. Wie sie Spannungen ansprechen, ohne das Gegenüber zu beschädigen. Das sind keine angeborenen Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten müssen entwickelt werden.

Gleichzeitig gilt: Inner Work hat Grenzen. Der Arbeitskontext ist keine Therapie. Wenn Menschen in Workshops in Tränen ausbrechen, weil persönliche Grenzen überschritten wurden, ist etwas schiefgelaufen. Die Einladung zur Selbstreflexion, Selbstregulationen und Selbstführung darf keine Übergriffigkeit werden. Auch hier gab es schlimme Vermischungen zwischen privat und dienstlich, die jede*r von uns, den Backflip zur Pyramide, zu Kennzahlen und Qualifikationen auf der Visitenkarte als etwas lohnenswertes erscheinen lassen würde!

Was gebraucht wird: Formate und Begleitung, die Selbstreflexion ermöglichen, ohne sie zu erzwingen. Und die ehrliche Unterscheidung: Was gehört in den Arbeitskontext – und was gehört ins Private!

Blinder Fleck Nr. 5: Wir haben den Kontext vergessen

Nicht jede Situation ruft nach Schwarmintelligenz. In der chaotischen Situation eines Feuers macht niemand einen Stuhlkreis. In komplizierten Situationen – Steuererklärung, medizinische Diagnose, rechtliche Fragen, Landeanflug auf Kai Tak – brauche ich Fachexpertise, keine Co-Kreation.

Selbstorganisation zeigt ihre Stärke dort, wo niemand die Landkarte kennt. Wo es ums Erkunden geht, ums Ausprobieren, ums Lernen aus vielen Blickwinkeln. Wer diese Kontextfrage nicht stellt, scheitert – egal ob mit Pyramide oder Netzwerk.

Das Cynefin-Framework von Dave Snowden ist dabei ein hilfreicher Kompass: Es unterscheidet zwischen einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Situationen – und gibt Orientierung, welche Führungsform wann passt. Auch innerhalb einer Organisation kann das je nach Team und Aufgabe unterschiedlich sein.

Blinder Fleck Nr. 6: Wir haben die Bedeutung des “Sinns” unterschätzt

Selbstorganisierte Teams brauchen ein Ziel, das größer ist als die Ziele der Einzelnen. Und zwar nicht als Leitbild an der Wand. Sondern als echter Sog. Viele von uns sind in Berufsfelder hineingerutscht, weil ihnen das im Teeniealter geraten wurde oder weil sie die Tätigkeit an sich spannend fanden. Als Erwachsener bin ich nun plötzlich Teil einer Unternehmung, in der es übergeordnete Ziele gibt. Aber die meisten juckt das nicht, solange das Feedback auf die eigene Arbeit halbwegs gut ausfällt. Dabei sind innere Zielkonflikte aus meiner Erfahrung ein wesentlicher Baustein auf dem Weg zum Burnout.

Als ich zwölf war, wusste ich, ich will Pastor werden. Ich lebte in der DDR und Kirche war ein Raum der Freiheit. Hier durfte ich Dinge sagen, die draußen gefährlich werden konnten. Die Mauer fiel und war alt genug, um Theologie zu studieren. Das Ankommen in der Realität einer westdeutschen Wohlstandsgemeinde war in mancherlei Hinsicht ein harter Aufschlag. Ich konnte mich in der Gemeinde austoben. Wir hatten eine große Jugendarbeit mit HipHop Battles am OpenMic (es war die Zeit von Eminem!). Wir hatten kreative Kinogottesdienste! Ich konnte viel machen und gleichzeitig war klar: hier gibt es Prioritäten: der Gottesdienst, Geburtstagsbesuche unserer Senior*innen, Bibelstunde, Konfirmantenunterricht Seelsorge und wenn Du dann noch Zeit hast: mach, was Du willst! Manchmal kam ich mir vor wie ein professioneller Kaffeetrinker. Wir rieben uns langsam aber sicher zwischen unseren gegeneinanderlaufenden Zielen auf. Ein kleines Sandkorn aber bei mir führte es zu einer tiefen Erschöpfung.

Heute als Selbstständiger mache ich andere Erfahrungen. Ich wurde für ein großes Kulturprojekt bei der Caritas angefragt. 900 Menschen sollten beteiligt werden. Zwei erfahrene Facilitatorinnen hatten den Kulturprozess von Anfang an begleitet, das Leitbild mitentwickelt – und suchten Verstärkung für den Großgruppendialog. Sie haben mich angefragt.

Wir haben uns reingekniet. Weil wir alle drei wollten, dass da etwas Gutes entsteht. Wir haben nicht jede Stunde auf den Pfennig abgerechnet. Wir haben zusammen gedacht, Spannungen ausgehalten, gestaltet. Und am Ende ist genau das entstanden – etwas Gutes. Etwas Großes! Etwas, das wir alleine - jede*r für sich - niemals geschafft hätten! Das war kein Zufall. Ich würde für mich sagen, es war der Sog eines gemeinsamen Ziels.

Und genau das fehlt in vielen selbstorganisierten Teams. Nicht die Methode. Nicht die Struktur. Sondern die Antwort auf die Frage: Wofür machen wir das eigentlich? Was ist der größere Traum, auf den wir hinarbeiten?

Wenn diese Frage nicht beantwortet ist, wird Selbstorganisation zur Verwaltung. Jede Stunde wird abgerechnet. Jede Entscheidung wird verhandelt, verzögert, boykottiert. Wer aber weiß, wofür er streitet, streitet anders. Wer ein gemeinsames Ziel hat, ist bereit, auch unbequeme Gespräche zu führen, Verantwortung zu übernehmen – und manchmal mehr zu geben, als vereinbart war. Wenn klar ist, wohin wir wollen, kann auch ohne Führungskraft entschieden werden, warum das jetzt wichtiger ist als etwas anderes. Dann führen das Ziel und der Sinn - und das sind die stärksten Führungskräfte!

Was bleibt: Kein Scheitern, sondern eine Lernschleife

Der Backflip zurück zur Pyramide ist keine Niederlage. Er zeigt, wo wir zu schnell waren, zu unvorbereitet, zu verliebt in die Idee.

Menschen sehnen sich wieder nach jemandem, der entscheidet – nicht weil sie faul sind, sondern weil sie frustriert sind. Weil wichtige Fragen unbeantwortet blieben. Genau die Fragen, um die es in diesem Text geht: fehlende Führung, fehlende Kultur, fehlende Kommunikation, fehlender Sinn. Kurz: fehlende soziale Architektur.

Wer das versteht, muss nicht zwischen Pyramide und Netzwerk wählen. Er kann fragen: Was braucht diese Situation, diese Gruppe, dieser Moment?

Ich denke zurück an das Caritas-Projekt. 900 Menschen. Wir drei. Keine Führungskraft, die entschieden hat, was wichtiger ist. Nur ein Ziel, das größer war als wir alle. Das hat gereicht.

Dieser Beitrag ist entstanden im Gespräch mit Stefanie Weck, Beraterin für Organisationsentwicklung und Kulturwandel. Den Podcast dazu findest du hier: [LINK]

Weiterlesen & Hören

• Dave Snowden: Cynefin-Framework [LINK]

• Joanna Breitenbach & Bettina Rollof: New Work Needs Inner Work (Thalia Affiliate Link)

• Tim Richter & Thorsten Roth:Wirksam führen mit Systemtheorie (Thalia Affiliate Link)

• Kai Matthiesen, Judith Muster & Peter Laudenbach: Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert. Vahlen, 2022 (Thalia Affiliate Link

• Podcast mit Stefanie Weck: [LINK] (erscheint am 14. Juni 2026)

• Erster Teil dieser Reihe: Ich steh auf diese Leitung [LINK]

Als ich das erste Mal auf Fritz Simons Buchtitel stieß, musste ich lachen. Weil es so verdammt stimmte. Vielen von Euch wissen: ich hatte sechs Jahre lang einen kirchlichen Jugendverband geleitet, mit haupt- und ehrenamtlichen Strukturen, mit echtem Herzblut für Beteiligung. Und am Ende? Sehnte ich mich nach nichts so sehr wie nach einer klaren Ansage von oben. Einer Pyramide. Einem Chef. Das war mein persönlicher Tiefpunkt in Sachen Partizipation.

Dann kam Laloux. Kamen die Augenhöhe-Filme. Kamen Teams, die anders arbeiteten – und trotzdem funktionierten. Ich verstand: Ich ware nicht gescheitert, weil die Idee falsch war. Ich war gescheitert, weil mir die soziale Architektur für Cocreation fehlte. Das Handwerk. Die Übung.

Heute beobachte ich, wie viele Organisationen den Rückzug antreten. Zurück zur Pyramide, zurück zu „Manage and Control”. Ich verstehe den Frust. Ich kenne ihn. Aber ich glaube: Das Ganze ist kein Abgesang. Gemeinsam sind wir klug. Der Backflip ist eine Lernschleife. Und ich will verstehen, was wir beim nächsten Anlauf besser machen können.

Podcast: Mit Carsten Block von Lexware im Gespräch

Carsten Block ist Geschäftsführer von Lexware – und hat ein Unternehmen von fünf auf fast 400 Menschen wachsen lassen, ohne die Pyramide einzuführen. Er erzählt, wie Ende-zu-Ende-Verantwortung in Teams funktioniert, warum Führung kein Amt ist, sondern eine Systemaufgabe – und wann bei Lexware ausnahmsweise doch jemand das Kommando übernimmt. Sein ehrlichstes Geständnis nach 13 Jahren: Was ihn am meisten überrascht hat, war sein eigenes Nichtwissen. Hör rein – ich glaube, du wirst es nicht bereuen. Mich hat es wirklich inspiriert!

Podcast

Blogartikel: Führung verschwindet nicht – sie wandert

Sechs Jahre lang war ich Geschäftsführer. Und Berichtegeber. Und Shuttle zwischen Gremien. Ich wollte echte Partizipation – und war Teil von etwas, das ich als Scheinbeteiligung empfand. Irgendwann sehnte ich mich nur noch nach einer klaren Ansage von oben. Im Blogartikel schreibe ich darüber, warum das kein Versagen war – sondern ein Architekturproblem. Und warum Führung im Netzwerk nicht entfällt, sondern auf viele Schultern wandert. Mit allem, was das bedeutet.

Blogbeitrag

Video: Die fünf Stufen der Partizipation

Nicht jede Beteiligung ist gleich. Information, Interaktion, Partizipation, Co-Creation, Co-Ownership – das sind fünf grundlegend verschiedene Formen, wie Menschen in Entscheidungen einbezogen werden können. Und auf jeder Stufe stellt sich dieselbe Frage neu: Wie wird hier Führung geregelt? In fünf Minuten bekommst du ein Modell, das dir hilft, bewusster zu wählen – statt aus Gewohnheit zu beteiligen.

Video

Inspirationen zum Weiterdenken

Simon, F. B. – Gemeinsam sind wir blöd!? Das Buch, das diese Episode ausgelöst hat. Pflichtlektüre für alle, die Partizipation ernst nehmen – und ihre Grenzen verstehen wollen. (Affilliate-Link zu Thalia)

Laloux, F. – Reinventing Organizations Der Klassiker. Wer verstehen will, wie Netzwerkstrukturen in der Praxis aussehen können, kommt hier nicht vorbei. (Affilliate-Link zu Thalia)

Pfläging, N. & Hermann, S. – Zellstrukturdesign Konkret, praxisnah, mutig. Wie Organisationen sich in lebendige Einheiten gliedern – ohne Pyramide. (Affilliate-Link zu Thalia)

Matthiesen, K., Muster, J. & Laudenbach, P. – Die Humanisierung der Organisation Weil Netzwerkstrukturen nicht nur eine Frage der Architektur sind – sondern auch der Haltung und des Menschenbildes dahinter. (Affilliate-Link zu Thalia)

🎬 Augenhöhe – Der Film Sieben Unternehmen, die es anders machen. Ein Film, der zeigt, dass Netzwerkstrukturen keine Utopie sind – sondern gelebte Realität. (Youtube und Website)

Ich wünsche Euch gute Inspirationen und freue mich auf Kommentare, Hinweise, Gedanken!

Herzlich, Euer Christian von Leitungskunst

Der Link zu Lexware (Affiliate Link)

Zum Blogartikel: Ich steh auf diese Leitung!

Transparenzhinweis: Ich bin mit Carsten Block über das Netzwerk der Kommunikationlotsen verbunden. Ich selber nutze Lexware Office aus Überzeugung. Ich bekomme bei Abschluss eines Abos eine kleine Provision.

Die Gespräche sind echte Gespräche. KI hilft beim Schnitt, bei Transkript und Untertiteln – sie erzeugt keine Stimmen und keine Aussagen.

Fragen dazu? Schreib mir.

Mein offizieller Titel war “Geschäftsführer”. Ehrenamtlicher Vorstand, angestellte Referent*innen, ein Führungsgremium auf Erwachsenenebene, eine nationale Struktur, Landesstrukturen, Fachausschüsse – sie alle fühlten sich entweder mir gegenüber weisungsbefugt – oder nicht ausreichend beteiligt. Das Gefühl der Scheinpartizipation war real und leider auch nicht von der Hand zu weisen. Ich wollte ehrliche Partizipation - so war mein Selbstbild! Ich wollte aber auch Vorankommen! Schaue ich heute auf mein Ich von damals, spüre ich tiefes Mitgefühl. Diese Zerrissenheit! Und wie immer, wenn strukturelle Defizite zu groß werden, wird nicht die Struktur hinterfragt. Sondern die Person. Ist er der Richtige? Ich spüre diesen Schmerz noch heute... Ich hab versucht, es richtig zu machen. Es fühlte sich für mich unmöglich an.

Als ich eine kurze Zeit später auf das Buch von Fritz Simon stieß, dachte ich: Endlich sagt es jemand. „Gemeinsam sind wir blöd!” – der Titel sprach mir aus der Seele. Ohne die Beschreibung zu lesen, habe ich es mir gekauft – als Bestätigung für meinen Frust. Erst beim Lesen merkte ich, dass Simon gar nicht partizipative Methoden abschießen wollte. Er fragte etwas viel Anstrengenderes: Was gehört wann wohin? Was entwickelt in welchem Kontext seine Stärke? Das war unbequemer als ich erwartet hatte – und hilfreicher.

Der Irrtum, den ich kenne

“Es geht auch ohne Führung!” – diesen Satz höre ich oft. Und ich verstehe ihn. Er kommt meistens von Menschen, die zu viel schlechte Führung erlebt haben. Die wissen, wie es sich anfühlt, wenn eine Einzelperson Entscheidungen trifft, die viele betreffen – ohne Beteiligung, ohne Transparenz, ohne Rücksicht.

Aber der Satz stimmt nicht.

Seit Neuestem höre ich nun auch den Satz;

“Ohne Führung geht es nicht!” - gemeint ist damit: bitte keinen weiteren Kreis. Bitte wieder klare Hierarchien! Denn auch die Erschöpfung, die Teams spüren, in denen sich alle wegducken, ist nun vielen vertraut.

Meine These ist: Es geht ohne eine einzelne Führungsperson und es geht mit ihr. Dabei kommt es auf den Kontext an. Aber es geht niemals ohne Führung. Das ist mein Punkt! Die Führungsaufgaben verschwinden nicht, wenn wir in Netzwerkstrukturen arbeiten – sie wandern. In den Kreis, in die Gruppe, in Regeln und Rituale und Prozesse.

Was sind das für Aufgaben? Carsten Block, Geschäftsführer bei Lexware, hat sie in unserem gemeinsamen Gespräch so auf den Punkt gebracht:

Orientierung geben – Informationen teilen, strategisch handeln, das Mandat definieren. Prozesse gestalten– Rituale entwickeln, Strukturen schaffen, das soziale Betriebssystem aufsetzen. Menschen führen – die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort bringen. Störungen bearbeiten – Konflikte erkennen und lösen, bevor sie das System lähmen. Anpassungen vornehmen – Verbesserungen einpflegen, Gelerntes weitergeben.

Ich würde im Nachhinein noch einen sechsten Punkt ergänzen: Ressourcen managen – Zeit und Geld sind genauso zu führen wie Menschen, den wir in unserem Gespräch nicht ausdrücklich erwähnt haben.

Podcast hören

Du kannst diese Liste durch jede andere ersetzen, die für dich stimmiger ist. Mir geht es nicht um die perfekte Aufzählung. Mir geht es um den Punkt dahinter: All das muss irgendwer oder irgendetwas übernehmen. In der Pyramide ist das die Führungsperson. Im Netzwerk ist es die Gruppe – gehalten durch Vereinbarungen, Prozesse, Kultur.

Wenn das nicht geklärt ist, kippt Partizipation. Nicht weil die Menschen versagen oder weil Menschen halt klare Hierarchien brauchen und Netzwerkstrukturen gescheitert sind. Sondern weil die Architektur fehlt.

Warum der Kontext entscheidend ist

In der Zeit der Pandemie war ich schon freiberuflich. Ich hatte einen Vorsprung: Ich arbeitete längst mit Zoom und Teams, während viele Organisationen noch herausfanden, was das überhaupt bedeutet. Plötzlich sollten Veranstaltungen mit 50, 150, 250 Menschen online stattfinden. Ich half dabei – technisch und inhaltlich. Wie gestalten wir Dialog in einem Videoraum? Wie bringt man 250 Menschen in den Austausch, wenn der Bildschirm sie trennt?

Ich fand es wunderbar und: es gab riesige Unterschiede bei meinen Kund*innen. Während in manchen Organisationen die Frage nach dem richtigen Tool wochenlang durch Gremien wanderte, die Pyramide hoch und wieder runter, hatten andere längst entschieden, ausprobiert, angepasst. Asterix und der Passierschein A38 war gelebte Wirklichkeit. Und das in einem Umfeld, in dem täglich neue Tools auf den Markt kamen und sich Vorschriften änderten.

Aber ich kenne auch die andere Seite: in einer Organisation, in der wir ein strukturelles finanzielles Defizit hatten und Entlassungen vermeiden wollten, versuchten wir es partizipativ. Viele Stimmen, viele Perspektiven, viele Runden. Wir diskutierten über den Verzicht von Keksen bei Besprechungen und eine Person schlug vor, Karten zu basteln. Der Durchbruch kam erst, als wir einen Fundraiser einstellten. Jemanden, der wusste, was er tat. Das war eine Entscheidung von uns als Geschäftsführung, die wir durch die Gremien brachten - direktiv, mit viel Leidenschaft und Energie dahinter. Nach einem Jahr hatte er sein Gehalt selbst eingespielt. Kein Workshop hätte das geleistet. Das ist keine Kritik an den Beteiligungsformaten damals.

Das ist eine Einladung zur Ehrlichkeit darüber, was wann gebraucht wird. Dave Snowden hat dafür ein Modell entwickelt, das Cynefin-Framework. Es unterscheidet zwischen einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Situationen. In chaotischen Situationen – wenn es brennt – macht niemand einen Stuhlkreis. In komplizierten Situationen brauche ich Fachkompetenz. Meine Steuerberaterin, nicht mein Team aus Pädagog*innen, Kreativen oder Content-Manager*innen.

Aber in komplexen Situationen? Da ist der Schwarm dem einzelnen Manager haushoch überlegen. Weil niemand allein wissen kann, was für viele richtig ist. Weil es ums Erkunden geht, ums Ausprobieren, ums Lernen aus vielen verschiedenen Blickwinkeln.

Es geht nicht ohne Führung

Ich habe oben gesagt. “Es geht nicht ohne Führung!” Aber was bedeutet das konkret? Ich mache es an einem Beispiel fest, das die meisten kennen: der ewige Streit während Corona um das richtige Videokonferenz-Tool. Zoom oder Big Blue Button? Teams oder Whereby? Klingt banal – war es nicht. Genau hier zeigte sich, ob eine Organisation wusste, wie sie sich führt.

Ob mit oder ohne Leitungsperson mussten diese Fragen beantwortet werden:

Orientierung geben Die Herausforderung benennen, alle notwendigen Informationen zur Verfügung stellen, die Rahmenbedingungen definieren, Meilensteine festlegen. Sprich: das Mandat definieren. Wir benötigen ein Tool, das DSGVO-konform ist – das ist keine Meinung, das ist eine Rahmenbedingung.

Prozesse gestalten Rituale entwickeln, Strukturen schaffen, einen kulturellen Vertrag miteinander schließen. Und die entscheidende Frage klären: Wer entscheidet am Ende – wie und auf welcher Grundlage? Wird der Datenschutzbeauftragte durch eine Mehrheit überstimmt? (Vielleicht nicht sehr klug?) Oder hat er ein Veto? (Klüger?)

Menschen führen Die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt zusammenbringen. Welche Perspektiven brauchen wir für diese Erkundung? Anwender:innen, die täglich damit arbeiten. Die CEO, die das wirtschaftliche Risiko trägt. Den Datenschutzbeauftragten, der die rechtliche Lage kennt.

Störungen bearbeiten Was passiert, wenn sich die Jurist:in und die Anwender:in so an die Köppe kriegen, dass es nicht weitergeht? Wer moderiert den Konflikt? Wer entscheidet im Zweifelsfall?

Anpassungen vornehmen Dieser Prozess ist iterativ. Zoom ändert seine Datenschutzverordnung, während wir noch testen. Wir reagieren, passen an, lernen dazu. Wie wird dieses neue Wissen festgehalten und weitergegeben?

Teams, die ohne Leitungsperson arbeiten, müssen auf all diese Fragen genauso Antworten haben wie die Führungskraft – sonst scheitern Beide. In der komplexen Situation von Corona hatte ich das Gefühl, dass die Organisationen, die in lebendigen und funktionieren Netzwerkstukturen arbeiteten voller Energie waren, schnell mit Ideen raus kamen, sich resilient zeigten. Das stark von oben nach unten durchregierte System war zu langsam, frustrierte seine Mitarbeiter*innen und war über Monate in der Parkposition.

Was ich wirklich glaube

Ich gestalte lieber, als dass ich warte. Auf Freigaben, auf Gremien, auf den richtigen Moment. Ich weiß, dass ich damit immer auch das Risiko trage. Aber Freiheit ist mir wichtiger als Sicherheit. Das ist eine Entscheidung aufgrund meiner Persönlichkeit.

Und: Ich liebe das gemeinsame Erkunden. Viele verschiedene Perspektiven in einem Raum. Dialogformate, in denen niemand die Antwort kennt und alle gemeinsam suchen. Nicht weil das immer einfacher ist – sondern weil es in komplexen Situationen meistens klüger ist. Und weil es Menschen ernst nimmt.

Dieser Text ist für alle, die noch an den Schwarm glauben wollen – aber gerade frustriert sind. Die erlebt haben, wie Beteiligung langsamer macht statt schneller. Die sich fragen, ob es doch einfacher wäre, wenn jemand einfach entscheiden würde. Die vielleicht gerade den Backflip zurück zur Pyramide erwägen.

Ich kenne dieses Gefühl. Ich war dort.

Und meine Antwort ist: wenn es in komplexen Kontexten mit dem Schwarm nicht klappt, dann könnte das an einem Mangel an Führung liegen. Die Alternative ist dann nicht: Wieder eine Depp*in suchen, die es macht und am Ende auch wieder völlig überfordert ist, weil die Situation so komplex und groß ist, dass auch die schlauste Person es nicht halten könnte. Der Schwarm ist nicht immer besser. Es kommt auf den Kontext an – und es kommt auf (Selbst-)Führung an.

Weiterdenken und Inspirationen

• Fritz B. Simon: Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Carl-Auer, 2004 (Affilliate-Link zu Thalia)

• Frederic Laloux. Reinventing Organisation. Vahlen, 2016. Affilliate-Link zu Thalia

• Das Cynefin-Framework: (Wikipedia-Link)

• Mein Gespräch mit Carsten Block über Führungsaufgaben: [Link]

• Augenhöhe Wege: (Youtube und Website)