Es gibt die wahnsinnig schönen und erfolgreichen Projekte - Liebe auf den ersten Blick: Kund*innen, in die wir uns verknallen – und die sich in uns und unsere Arbeit verlieben. Und es gibt Projekte, die ruckeln, verhungern und vorzeitig beendet werden. Autsch! Warum hat es nicht gepasst?
Mein Learning nach über zehn Jahren Selbstständigkeit, das ich hier festhalte: Die meisten meiner Aufträge, die auf irgendeine Art vorzeitig zum Ende gekommen sind, waren bereits in der Auftragsanbahnung zum Scheitern verurteilt. Wären wir innerhalb der Auftragsklärung schon an kritische Punkte gelangt und hätten gemerkt, dass die Erwartungen aneinander nicht passen, wäre es nicht zum Auftrag gekommen. Wir hätten Ressourcen geschont und Beziehungen nicht herausgefordert. Und wir hätten uns die Option für eine erfolgreiche Zusammenarbeit für später erhalten.
Ich investiere heute sehr viel in eine gute Auftragsklärung, um eine hohe Enttäuschungssicherheit herzustellen. Folgende Fragen helfen mir:
Mit wem habe ich es zu tun: Wer ist mein Gegenüber?
Was ist das Bedürfnis hinter dem Bedürfnis?
Habe ich die Mittel und den Willen, dich an dieser Stelle zu unterstützen?
Wer ist mein Gegenüber?
Ob Assistenz der Geschäftsführung, ein Teammitglied, das mich kennt, oder die Führungsperson – die Erstanfrage erfolgt durch ganz unterschiedliche Personen. Diese Personen sind mit verschiedenen Mandaten ausgestattet.
Vielleicht ist die Person beauftragt, eine Voranfrage zu stellen, herauszufinden, ob ich überhaupt Zeit habe, und zu erfragen, was mein Tagessatz ist.
Vielleicht ist diese Entscheidung schon längst getroffen. Jetzt geht es um das Prozessdesign, die tatsächlichen Kosten und die Planung des ersten Termins.
Ein Ziel des Erstgesprächs ist für mich, schnell mit denjenigen in Kontakt gehen zu können, die letztendlich über die Strategie und über die Ressourcen entscheiden, die investiert werden sollen und deren Commitment ich brauche, gerade dann, wenn es innerhalb des Prozesses einmal unsicher und ungemütlich werden sollte.
Das klingt banaler, als es am Ende ist. Denn häufig sind die Personen sich selbst nicht darüber im Klaren, was sie eigentlich entscheiden können und was nicht. Ich arbeite häufig in Kontexten, in denen sich Ehrenamtliche engagieren: Wer verfügt über ihre Ressourcen? Sie können eigentlich zu jedem Zeitpunkt sagen: es wird mir zu viel! Oder: entscheidet eine Einzelperson oder ein Gremium?
Eine andere Herausforderung könnte sein: im Unternehmen findet ein Generationenwechsel statt. Die Beauftragung erfolgt durch die neue Geschäftsführerin, doch der alte Geschäftsführer ist noch immer fest etabliert. An seinem Votum kommt niemand vorbei. Sollte diese Person nicht einbezogen sein, wissen, was passieren wird, und ihr „Ja!“ zum Vorgehen geben?
Für mich ist es sehr wichtig, gut zu verstehen, wer noch mit im Raum sitzt – mit einer starken eigenen Stimme und Perspektive. Ich will ein Gespür für diese möglichen weiteren Blickwinkel bekommen. Denn am Ende kann es sein, dass meine Auftraggeberin eine Agenda hat, die aber von der Gruppe oder von einer starken Einzelperson oder auch vom Gesamtsystem nicht geteilt wird.
Leider gab es das schon: Ich wurde von einem Teammitglied beauftragt, das mich aus einem anderen Prozess kannte. Im großen Vertrauen auf die Expertise dieses Menschen hatte der Geschäftsführer der Person die gesamte Mandats- und Auftragsklärung überlassen. Später kam es zwischen dem bisherigen Geschäftsführer und mir zu Spannungen, weil ich gemäß des Mandats handelte, sowie wie ich es verstanden hatte – er hatte das Mandat aber anders verstanden. Mistekiste!
Seitdem habe ich gerne die Person, die sich im Konfliktfall durchsetzt, bereits bei der Auftragsklärung mit am Tisch. Sie muss die gemeinsame Intention für den Prozess in hohem Maß teilen und die Art und Weise, wie wir arbeiten, unterstützen. Nur so können wir auch in Krisen und durch stürmische Zeiten hindurch weitergehen – und nicht bei der ersten Herausforderung oder beim ersten Schmerz abbrechen.
Was ist das Bedürfnis hinter dem Bedürfnis?
Die Anfrage zur Begleitung einer Teamklausur zum Thema „Change“ entpuppt sich als Wunsch nach Supervision eines Teams, in dem es massive Spannungen gibt. Die Anfrage nach Organisationsentwicklung ist eigentlich die Bitte um Erstellung eines neuen Organigramms. Der Wunsch, ein Zukunftsbild zu entwerfen, ist Chiffre für die Notwendigkeit, einen Sanierungsprozess zu begleiten. Die Bitte um Moderation einer einzelnen Großgruppenveranstaltung ist eigentlich die Frage nach einer organisationalen Neuaufstellung. Teil der Auftragsklärung ist es zu prüfen, ob wir wirklich über dasselbe sprechen – oder ob wir nur die gleichen Worte benutzen.
Die Intention meines Gegenüber entdecke ich durch Fragen wie:
Was möchtest Du durch unsere Zusammenarbeit gerne erreichen?
Auf welche Frage suchen wir eine Antwort?
Bezüglich welcher Herausforderung suchen wir mehr Klarheit – und woran würdest du merken, dass ihr mehr Klarheit habt?
Wie wirkt sich die Herausforderung aus? Wo spürst du sie in deinem Alltag?
Womit fangen wir am besten an, weil es die größte Auswirkung hätte?
Was bringt Ihr an Erfahrungen, Ressourcen, Willen mit, um das Ziel zu erreichen?
Was habt ihr schon getan?
Was wurde schon ermöglicht?
Was vermisst ihr noch?
Wer hat das Bedürfnis nach Veränderung – und wer hat es nicht?
Gibt es verdeckte Wünsche und Bedürfnisse bei einzelnen Teammitgliedern?
Was braucht Ihr von mir, um das Ziel erreichen zu können?
Wie kann ich euch dabei unterstützen?
Welche Art von Treffen, in welchem Turnus und Umfang, würdet ihr für hilfreich halten?
All diese Fragen sind nicht als Checkliste zu sehen, sie verfolgen einfach das Ziel, die Intention meines Gegenübers zu erkunden und möglichst viel des Kontextes zu verstehen.
Ich stelle die Fragen auch nur dann, wenn sie mich ehrlich interessieren. Denn wenn ich schon weiß, die Anfrage ist viel zu groß für das, was an zeitlichen Ressourcen eingeplant ist, dann frage ich nicht erst: „Wie viele Treffen plant ihr für so etwas?“, sondern ich sage: „Meiner Erfahrung nach nimmt solch ein Prozess zwei Jahre in Anspruch – mit jährlich ca. fünf 24-Stunden-Treffen und einem zweitägigen Kick-off.“
Es gilt, wach zu sein! Oft ist das der Zeitpunkt, an dem es für mich wichtig wird, auf Erwartungen zu reagieren, die ich nicht erfüllen kann oder will – bzw. klarzulegen, wie ich mir die Reise zu dem genannten Ziel vorstelle.
Habe ich die Mittel und den Willen?
Es gibt Dinge, für die stehe ich nicht zur Verfügung: Das sind bei mir vor allem scheinpartizipative Prozesse und Prozesse mit Placebo-Veränderungen als angestrebtes Ergebnis. Sorry! Kein Vertrag!
Ich verstehe mich als Facilitator, also als jemand, der die Expertise für das Gestalten eines erkundenden Prozesses mitbringt. Häufig wünschen und erwarten meine Gegenüber jedoch einen Berater, der beim Formulieren der Frage durch die Auftraggeber*in idealerweise schon die Antwort im Kopf hat – die nun irgendwie an das Team, die Firma oder die Einzelperson verkauft und verständlich gemacht werden muss. Das bin nicht ich! Meine Expertise liegt in der Gestaltung von Gruppenprozessen und Co-Creation sowie in der Begleitung von Dialogformaten. Nur in ganz wenigen Fachthemen meiner Kundinnen bin ich so bewandert, dass ich mich mit einer fachlichen Expertise einbringe.
Zu diesem Zeitpunkt greife ich häufig das erste Mal die Theorie U zurück. Ich führe sie ein als Theorie, die Veränderungsprozesse beschreibt, und betone die Notwendigkeit, Zahlen, Daten, Fakten zu sammeln und in das System hineinzuspüren, bevor von innen heraus Neues entstehen kann und sich die wirklichen Antworten zeigen.
Wenn ich spüre, dass mein Gegenüber sich doch vor allem ein „Downloading“ von Best-Practice-Ideen, Tricks und Tools wünscht, suchen wir gemeinsam nach stimmigeren Personen aus meinem Netzwerk oder aus dem Netzwerk des Auftraggebers.
Mein persönlicher Filter
Gleichzeitig läuft bei mir die Anfrage durch einen inneren Filter:
Ist die Tätigkeit notwendig und attraktiv?
Ist die Tätigkeit machbar? Habe ich die zeitlichen Ressourcen und will ich sie für den finanziellen oder ideellen Gegenwert einsetzen?
Kann ich das Projekt verantworten? Ist die Tätigkeit sinngebend?
Meine Lehrerin Roswitha Vesper und mein Lehrer Holger Scholz von den Kommunikationslotsen haben es einmal so auf den Punkt gebracht: „Bedürfnislosigkeit ist die wichtigste Eigenschaft jeder Facilitator*in.“
Gerade in der Anfangszeit meiner Selbstständigkeit habe ich Aufträge angenommen, weil ich den Kühlschrank meiner Familie füllen wollte. Inzwischen vertraue ich darauf, dass es besser ist, keinen Vertrag mit einem Gegenüber zu schließen, der auf einer Lüge gründet. Das klingt hart, meint aber einfach, dass ich Ehrlichkeit mit meinem Gegenüber für einen unwahrscheinlich hohen Wert halte. Denn egal, ob ich mich verstelle oder mein Gegenüber sich verstellt – am Ende zahlen wir dafür einen Preis. Einen Auftrag zu begleiten, von dem ich nicht überzeugt bin, bei dem ich mich permanent überfordert fühle oder bei dem der sprichwörtliche Elefant im Raum nicht angesprochen wird, kostet mich am Ende immer mehr Energie, als er an Mehrwert bringt.
Der nächste Schritt
Wenn wir merken, es ist stimmig zwischen uns und eine gemeinsame Reise ist vorstellbar, erstelle ich ein Angebot. Das Angebot enthält einen Projektplan – und unten rechts steht ein Preis. Ich kalkuliere die Anzahl der Treffen und nenne meinen Tagessatz. Wenn wir darüber eine Einigung erzielen, treffen wir uns zu einem weiteren Videocall, in dem wir den Teilnehmendenkreis definieren und das Mandat weiter beschreiben. Ab diesem Treffen erstelle ich dann meistens eine Rechnung.
Inspirationsquellen:
Scholz, H. & Vesper, R.: Facilitation. Dialog- und handlungsorientierte Organisationsentwicklung. Vahlen, 2022. Thalia-Affiliate Link
Scharmer, O.: Von der Zukunft her führen: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis. Carl Auer, 2017. Thalia-Affiliate Link